一、从管理自我到管理他人

在领导力发展的初始阶段，员工从个人贡献者转变为一线经理。这一阶段，新员工工作的最初几年主要是个人贡献者，对其能力要求为专业化和职业化。当他们熟练胜任工作并遵循公司价值观时，就可能被提升为一线经理。

在这个阶段需要学习多种技能。首先是工作计划，一线经理要合理规划工作安排，确保各项任务有序进行。知人善任也极为关键，要了解团队成员的特点和能力，将合适的人安排到合适的岗位。分配工作时要考虑任务的难易程度和成员的能力范围。激励员工能提高团队的工作积极性，教练辅导有助于员工能力的提升，绩效评估则是对员工工作成果的检验。

一线经理面临的最大挑战是工作理念的转变。他们需要从自己做事转变为带队伍做事，学会管理自己的时间，在完成自己工作的同时帮助他人完成工作。例如在金融服务业，一线经理不但要成为出色的业务专家，还要学会帮助他人高效工作。他们必须坚信把时间用于帮助他人、制定计划等工作是自己的职责，并且要把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

二、从管理他人到管理经理人员

这一阶段与第一阶段最大的不同在于这是纯粹的管理工作。在这个阶段，需要掌握选拔人才担任一线经理的能力，挑选出有潜力成为一线经理的员工。分配管理工作时，要根据下属经理的能力和部门需求合理安排。评估下属经理的工作表现，以便及时给予指导和调整。教练辅导下属经理，帮助他们提升管理能力。

同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。如果只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变将非常困难。例如，有些经理由于没有经历一线经理岗位的足够历练，仍然认为个人贡献大于管理工作，这就会阻碍管理流程，在选拔人才时可能会出现偏差，总是提拔专业能力出色的员工，而不是真正具有领导潜力的人才，不能有效区分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能够有效领导团队。

三、从管理经理人员到管理职能部门

这一阶段的管理者需要跨2个层级与员工沟通，因此要培养新的沟通技巧。他们还必须管理自身专业以外的其他工作，并且学会评估其价值。

全局意识是必备的，要能够兼顾多个部门的需求和利益。一方面要与其他部门团结协作，另一方面要基于工作需要与其他部门争夺资源。同时，他们必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且要统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。由于工作繁忙，他们必须学会适当授权给下属经理。这一阶段要求管理者更加成熟，思考和行动更像事业部副总经理，要有开阔的、长期的战略眼光，通过促进开发更具有创新性的产品或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。

四、从管理职能部门到事业部总经理

这一阶段的管理者要注重人员协作，敏锐意识到各部门的利益点。沟通技巧仍然十分重要，要学会如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理不能仅从部门的角度评估计划和建议方案，而是要从盈利和长远发展的角度进行评估。他们要为事业部的整体业绩负责，为事业部寻找到合适的定位，需要把战略与战术相结合，对战略有深入的体会、了解甚至运用，经营目标及相关的责任体系管理是这个阶段的要点。

五、从事业部总经理到集团高管

在这个阶段，管理者要擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划有可能成功，最应该得到支持。要培养自己的教练辅导能力，评估业务的投资组合策略，思考是否有合适的业务群，为确保当前和未来的盈利，需要增加什么业务、消减哪项业务、调整哪项业务等。

六、从集团高管到首席执行官

这是领导力发展的最高阶段，虽然附件资料没有详细阐述这一阶段具体的技能要求，但可以推测，这一阶段的领导者需要从公司整体的宏观角度出发，把握公司的发展方向，制定公司的整体战略规划，协调各部门、各事业部之间的关系，应对各种复杂的内外部环境挑战，引领公司在市场竞争中保持领先地位并不断发展壮大等。

总之，领导力发展的六个阶段各有其独特的要求和技能需要掌握，各级领导者可以对照各自的领导力阶段进行学习、提升，以更好地胜任自己的工作，推动企业不断发展。