一、引言

在企业的发展进程中，领导力的提升是至关重要的。拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出的领导力发展的六个阶段的领导梯队模型，为企业人才培养和领导者的自我发展提供了实用的思路。了解这六个阶段，无论是对于领导者个人规划职业发展，还是对于企业确保在各个领导层级拥有出色的领导者，都有着深远的意义。

二、第一阶段：从管理自我到管理他人

这一阶段是领导力发展的起始点。对于新员工来说，最初几年是个人贡献者，主要追求专业化和职业化，通过在规定时间内完成任务、提升个人技能来为组织做贡献。当他们熟练胜任工作并遵循公司价值观后，就可能被提升为一线经理。然而，这一转变并不容易。许多人虽然岗位成为经理，但思维还停留在业务员阶段。

在这个阶段，领导者应该学习的技能众多。例如工作计划，要学会合理规划工作内容和进程；知人善任，了解员工的能力和特长并安排合适的工作；分配工作，要做到公平、合理且高效；激励员工，通过各种方式激发员工的工作积极性；教练辅导，帮助员工提升能力；绩效评估，准确评估员工的工作成果。一线经理还需要学会管理自己的时间，不仅完成自己的工作，还要帮助他人完成工作，实现从自己做事到带队伍做事的理念转变。

三、第二阶段：从管理他人到管理经理人员

这一阶段与第一阶段最大的不同在于它是纯粹的管理工作，管理者不再需要直接做出个人贡献。这个阶段的管理者必须掌握一些关键技能。选拔人才担任一线经理是重要的一环，需要有识别真正具有领导潜力人才的能力，而不是仅仅提拔专业能力出色的员工。分配管理工作要合理，评估下属经理要公正客观，同时还要进行教练辅导。

此外，管理者必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极给予支持。如果管理者只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变会非常困难。现实中，有很多一线经理没有经过足够的历练就被提升为部门总监，导致管理流程受阻。

四、第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

在这一阶段，领导者需要具备两项新的技能。一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。这就要求领导者要有很强的沟通技巧和全局意识。在企业中，不同部门之间既有合作又有竞争，如何平衡这两者关系是这个阶段领导者面临的挑战之一。

同时，领导者还必须擅长制定战略。不仅要为自己的部门制定战略，还要统筹整个业务部门的战略规划。这需要领导者有开阔的、长期的战略眼光，对所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑。他们的思考和行动要像事业部副总经理，而不是部门总监。

五、第四阶段：从管理职能部门到管理事业部

这个阶段的领导者要具备人员协作的能力，敏锐地意识到各部门的利益点。沟通技巧在此阶段依然重要，领导者需要知道如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理不能仅仅从部门的角度评估计划和建议方案，而是要从盈利和长远发展的角度进行评估。这就要求领导者要有更高层次的决策能力，综合考虑多方面因素，以确保事业部的健康发展。

六、第五阶段：从事业部总经理到集团高管

从事业部总经理晋升到集团高管，领导者需要擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的整体角度去理解哪些战略规划有可能成功并且最应该得到支持。这个阶段的领导者还要提升自己的教练辅导能力，评估业务的投资组合策略，思考是否有合适的业务群，为确保当前和未来的盈利，需要增加什么业务、消减哪项业务、调整哪项业务，同时评估自己的核心能力和手中的资源。

七、第六阶段：从集团高管到首席执行官

这一阶段的领导者要抓大放小，聚焦于公司全局性事物。集团高管晋升为首席执行官后，需要站在整个公司的高度看待问题，把握公司发展的大方向。不能再局限于具体的事务性工作，而是要从宏观层面进行决策和规划，确保公司在市场竞争中保持竞争力，实现长期稳定的发展。

八、结论

领导力发展的六个阶段是一个逐步提升的过程，每个阶段都有其独特的要求和挑战。对于领导者个人而言，了解这些阶段有助于明确自己的发展方向，针对性地提升自己的能力。对于企业来说，依据这六个阶段构建领导梯队培养体系，可以确保在各个领导层级都拥有合适的领导者，从而推动企业不断发展壮大。这六个阶段相互关联，共同构成了一个完整的领导力发展体系，无论是大型企业还是正在成长中的企业，都可以从中受益。