一、引言

领导力在组织的发展和成功中起着至关重要的作用。随着领导者在组织中的晋升，他们需要不断发展和适应新的领导要求。了解领导力发展的阶段，有助于领导者明确自身的成长路径，也有助于组织培养和选拔合适的领导人才。

二、常见的领导力发展阶段

（一）从管理自我到管理他人 这是领导力发展的初始阶段。在成为管理者之前，个人主要是作为贡献者，专注于自身的职业意识、专业技能，以实现高绩效表现。当开始管理他人时，一线经理需要学习一系列的技能，如工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等。这个阶段最大的挑战是工作理念的转变，要从自己做事转变为带队伍做事，要把通过他人完成任务视为自己成功的关键，并且要学会合理管理自己的时间，既能完成自己的工作，又能帮助他人完成工作。

（二）从管理他人到管理经理人员 这个阶段相对第一阶段经常被忽视，但却是公司管理基础的重要基石。与第一阶段不同，这是纯粹的管理工作，管理者不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导等关键技能。同时，他们要超越部门利益考虑全局性战略问题并给予支持。如果管理者只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变就会很困难。在实际中，很多一线经理未实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监，导致管理不畅，阻碍管理流程，还会错误地选拔人才。

（三）从管理经理人员到管理职能部门 在这个阶段，管理者需要具备两项新技能。一方面要与其他部门团结协作，另一方面要基于工作需要与其他部门争夺资源。此外，他们还必须擅长制定战略，不仅要为自己的部门，还要统筹整个业务部门的战略规划。这要求他们的思考和行动像事业部副总经理，要有开阔的、长期的战略眼光，对所主管的部门有前瞻性、准确的长远考虑。

（四）从管理职能部门到管理事业部 当管理者开始管理事业部时，要为事业部的整体业绩负责。最重要的是为事业部分子公司寻找到合适的定位，这更多地要求管理者对战略进行研究，将战略与战术相结合，对战略有深刻的体会、了解并能运用。经营目标及相关的责任体系管理成为这个阶段的要点。

（五）从事业部总经理到集团高管 这一阶段是从管理单个事业部到参与集团层面的管理。管理者需要站在集团的高度看待问题，协调不同事业部之间的关系，整合资源，从集团的整体利益出发制定决策，推动集团整体的发展战略。

（六）从集团高管到首席执行官 这是领导力发展的最高阶段。首席执行官需要对整个公司的发展方向、战略规划、企业文化等全面负责。他们要具备宏观的视野、敏锐的市场洞察力、卓越的决策能力以及强大的资源整合能力，在复杂多变的市场环境中带领公司不断发展壮大。

三、不同理论中的领导力发展阶段

除了上述常见的六个阶段的理论外，还有其他关于领导力发展阶段的理论。例如，有理论将领导力发展分为五个阶段：权力 - 责任 - 高情商 - 变革型 - 数字化。在权力阶段，主要依靠行政命令，这是领导力的较低层次；责任阶段靠个人能力立威；高情商阶段依靠感情和人格魅力推动工作；变革型阶段主要依靠制度开展工作；数字化阶段依靠大数据来领导，并且数字化领导力包含思维能力（如万物互联意识、自驱力、创新力、洞察力、链接和整合能力）、治理能力（对数据的敏感度、结合能力、管理数据能力）和执行能力（人治向数治转变，规范化向智能化转变，流程化向程序化转变）等核心能力。不同的理论从不同的角度阐述了领导力发展的阶段，反映了在不同的组织环境、时代背景下领导力发展的多样性。

四、领导力发展阶段的意义

（一）对个人的意义 对于领导者个人而言，了解领导力发展的阶段有助于他们明确自己在职业生涯中的位置和发展方向。可以根据不同阶段的要求，有针对性地提升自己的领导技能、时间管理能力和工作理念。这有助于他们更好地适应新的领导角色，在组织中不断晋升，实现自己的职业目标。

（二）对组织的意义 对于组织来说，明确领导力发展阶段有助于建立科学的人才培养和选拔体系。组织可以根据不同阶段的要求，为领导者提供相应的培训和发展机会，确保在各个领导层级都拥有出色的领导者。这有助于提高组织的整体管理水平，增强组织的竞争力，使组织能够更好地应对复杂多变的市场环境。

五、结论

领导力发展是一个持续的过程，包含多个阶段，每个阶段都有其独特的要求和挑战。无论是领导者个人还是组织，都应该重视领导力发展阶段的研究和应用。领导者要不断提升自己以适应不同阶段的要求，组织要为领导者的成长提供支持和引导，从而实现领导者个人和组织的共同发展。