狼性营销最早是华为公司总裁任正非提出的，要求做企业就是要培养一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
狼性营销最早是华为公司总裁任正非提出的，要求做企业就是要培养一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

这样看来会涉及到企业文化、营销理念及体系的搭建，那是否适合市场上绝大多数的“非华为”类企业？因为培训是“从一般到特殊（最佳实践），再到一般（规律与方法），最后到各个公司的具体情境（定制化）”才有借鉴意义。否则你讲的是“华为”的，“我们”没法用，因为.....等等各种原因。所以这里面沉淀出来最独特有效的营销方法、规则、工具、应用典型场景是什么，这很关键，否则我怎么敢来？

就像市场上还有些老师讲“巅峰营销”，但在很多企业没法用，人哪能天天巅峰呢，课堂中被打了一针鸡血，这种兴奋回到岗位，落差更大，更消极了。但我想郭老师的产品一定有与众不同之处，所以想请教郭老师是怎么看待这个问题的，核心的特色点在哪里！

狼性管理的本质在于为了应对激烈竞争的市场环境，企业需要培养一种积极进取和高效运作的管理机制，围绕这一目标需要企业从管理机制、人才选拔、人才培养、人才评价和文化导向上塑造一种整体和全面的氛围和架构。诚然，狼具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗团队精神，但是狼给人的第一感觉是掠夺、邪恶。

隋朝初年，突厥10万铁骑进犯，与隋朝2000步卒平原遭遇战，2000步卒没有撤退，面对兵种上的克星，坚守3日夜，杀敌1W，吓退10W突厥骑兵，存者十不足一，且重度伤残。

这种机制的打造是一项整体、全面的系统工程，比如华为为了实现管理机制与世界级领先企业接轨，在90年代中期就花费巨资聘请著名管理咨询公司如HAY、美世、IBM对华为公司的人力资源、研发管理、供应链管理、财务管理进行了系统、全面的诊断和优化，从而助力华为公司在短短21年时间里从一个小公司成长为世界500强企业和世界第二大通讯设备制造商。

其中，很多的先进经验已经被国内众多企业家和知名企业引进和消化，如任职资格体系、集成开发设计、集成供应链、集成财务等。狼性就是狼性，积极进取、勇于进攻。但是在狼性团队内部一样是强调团队奋斗和团队协作的，比如：胜则举杯相庆、败则拼死相救；比如：烧不死的鸟是凤凰。每当写到这里，就情不自禁回到了与华为同事激情燃烧的岁月，华为的狼性管理绝不是不要人性。

狼性管理对外首先是积极进取和勇于进攻，但是支撑狼性团队有效运作的一整套机制和架构才是狼性管理的本质所在。

很多培训师也提出了各种各样的狼性营销的课程和概念，但是由于没有在华为公司工作过，也没有领会到狼性的真正本质，所以是狼性营销和狼性管理的概念有一点混乱。因此我们企业如果希望学习真正的狼性管理和狼性营销最好还是找华为背景的培训师比较好，因为这样可以理解狼性营销的本质和狼狈精神的含义，以及之后许多与之有关的华为管理理念，如铁三角、矩阵式管理、项目化管理、任职资格体系、员工职业化、拉式管理与推式管理。

狼性郭楚凡:

法则1：客户导向客户的要求就是命令
法则2：市场为王农村包围城市与中心开花
法则3：战略联盟打造统一战线
法则4：铁血竞争狼狈精神与赶尽杀绝
法则5：技术领先打造核心技术竞争力
法则6： 打造人才高地恩威并重，赏罚分明；财散人聚；鲶鱼效应
法则7：狼性团队精神“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
法则8：职业化与管理机制打造烧不死的鸟是凤凰，从游击队到正规军
法则9：企业文化建设毛泽东思想与解放军的战无不胜
法则10：国际化输出革命，赤化全球
法则11： 客户导向客户的要求就是命令。要求华为客户接待是一切工作的重心。另外建立基于客户导向的文化、组织和流程建设，还有帮助客户提升竞争力是华为的生存法则。

法则12： 市场为王农村包围城市与中心开花。要求我们在弱小的时候先选择对手的薄弱环节进攻，等到强大以后，再勇于直面对手，挑起正面进攻，争取中心开花。
法则13：技术领先--打造核心技术竞争力。华为坚持机会窗原理和压强原则。10%原则与压强原则。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。--华为基本法。争取新产品和新市场的先发优势，勇于向世界级领先企业的研发水平看齐。但同时兼顾到技术发展以商业为导向。一切产品和技术一定要考虑到市场和客户的接受能力。
法则14：打造人才高地。为了保证公司的发展，华为作为高科技企业必须要凝聚高素质的人才。为此华为首先采取恩威并重，赏罚分明的人才激励法则，决不搞大锅饭，坚持适者生存和优胜劣汰的人才选拔原则。其次，华为公司采用财散人聚的方法，实行全员持股的战略，利用现代公司治理机构中最核心的股权分配方法，真正吸引和留住高素质人才。同时，华为对于人才沉淀的现象保持警醒，经常利用鲶鱼效应，激活沉淀层。
法则15：狼性团队精神。华为公司积极培养公司员工的狼性团队精神。培养群体奋斗的团队精神，强调胜则举杯相庆，败则拼死相救。同时面对竞争对手，特别是世界级领先企业的竞争对手，要敢于进攻，谋定而后动，强调狭路相逢勇者胜，勇于与世界级领先企业同台竞技，蚕食并逐步击败世界级领先企业，从而实现自己最终成为世界级领先企业的梦想。

积极进取和勇于进攻，首先要求敢于承担责任，不折不扣地完成公司和上级交代的任务。在华为人的字典里没有“困难”两个字。其次，敢于主动承担更多的责任，为公司分忧为领导担责。争取“火线入党”。再次，在市场竞争中，面对强大的对手要敢于出击，争取胜利，狭路相逢勇者胜。还有，积极提高自己的业务水平和管理能力，不断挑战自己的能力极限，使自己的发展可以适应公司的发展。

战略联盟打造统一战线。要求我们善于利用一切可以利用的资源来发展自己，打击对手。与客户结成统一战线；与友商结成统一战线。华为的手机在短短几年时间里，即将进入业界前五强，就是善于与友商结盟的经典案例。华为之所以在国内市场独步天下，在全球市场攻城拔寨，善于与客户结盟也是很重要的因素。华为目前已经是一个全球化的公司，在100多个国家设立有分支机构，华为对外籍员工的管理方式可能与国内本土员工略有不同，但是，华为对员工的基本要求是一样，就是读要求认同华为公司的企业文化和价值观，这是对员工的基本要求。铁血竞争狼狈精神与赶尽杀绝。让听得见炮声的人呼唤炮火，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。--任正非。狼狈精神，打造拉式管理。让市场一线的人员决策和调动公司资源。所以华为的崛起绝不是好狠斗勇那么简单。赶尽杀绝。华为在市场竟争中对于竞争对手会采取各种手段封杀和蚕食，以确保自己的市场地位。

这些法则都是依据华为的四大战略分解而来的。华为的四大战略是华为公司发展的基本指导思想。这四大战略是环环相扣，紧密联系的。首先，市场主导战略。由于华为是一个民营企业没有任何政府背景，企业要生存和发展必须要服务客户和市场，只有这样才能生存。其次，核心技术战略。华为从事的是日新月异的高科技通信行业。华为为了在激烈的市场竟争中取胜必须要拿出过硬的和领先的产品，否则公司就会丧失竞争力，所以第二大战略是核心技术战略

再次，全员持股战略。做为高科技企业，华为的核心竞争力源自于高素质的人才，而为了留住这些人才，华为必须拿出有竞争力和持久吸引力的手段，为此，任正非以战略家的远见卓识和宏大胸怀，然让出公司的股份，实现了全员持股。狼和狈都是狼性团队的成员，既然是一个团队就要认同团队的法则和核心价值观，所以解决这个问题的方法就是，首先打造团队，凝聚人心，争取所有成员认同狼性团队文化。其次，有效处理团队冲突，争取使团队尽快凝聚成型。再有，优胜劣汰，对于不认同团队价值观和不能跟上团队发展的，采取适者生存法则。

华为的狼性是华为企业文化和公司治理的核心，从这一点上讲，华为的狼性并不是所有企业度一定适用的，但是从另一个方面来说，做为企业都有共性，华为作为中国企业的旗帜，和中国创造的代表，在短短21年时间就击败了众多世界级领先企业，成为世界第二大通讯设备制造商和世界五百强企业，他的发展经历和经验甚至教训，对于同样渴望做强做大的广大中国中小企业和命硬企业来说，具有深刻的借鉴和学习意义，所以，从这个角度上来说，华为的崛起方式和华为的先进管理思想，又值得中国企业学习至少是借鉴。聪明过这一点来说，华为的文化和管理也是值得其它企业学习的。最后，国际化战略。华为要成为世界级领先企业，就一定要胸怀全球，勇于出击。第一，国内市场的容量不足以支撑华为成为世界级领先企业，第二，要成为真正的和受人尊敬的世界级领先企业就必须勇于走出去，在其它世界级企业的家门口与其同台竞争并战而胜之，只有这样才是真正过硬的世界级领先企业。基于此，任正非做为一个目光远大的企业家，在华为公司成立之初就立下了杀出国门，击败世界级领先企业，从而使华为自己成为世界级领先企业的誓言，并贱而行之，最终在世界100多个国家设立了分支机构，服务全球三分之一的人口，把华为打造成为了真正的世界级领先企业和中国创造的代表。任正非的眼界和胸怀同某些窝在国内市场只会赚中国人钱的所谓IT企业家相比，高下立判。

按照华为的任职资格体系和干部聘任要求，每一级干部的聘任都有明确的技能和知识要求，达不到要求不得提拔。所以员工如果要晋升必须接受相关培训。华为组织培训都是根据员工的需要和公司的战略部署，有计划有调研的，而不是盲目，无计划的。

做为一个曾经的华为人和与华为打过多年交道的中兴通讯人，我深感自豪，华为和中兴通讯做为本土高科技企业的代表和象征，在竞争最为激烈的通讯设备市场击败了众多世界级领先企业，如：北电、摩托罗拉、马可尼。。。。。。，其崛起的背后一定有着深刻的秘密和企业管理基因，任正非的狼性管理和侯为贵的牛性管理一样是我学习和研究的对象。我的目标是在中国企业传播真正的狼性管理和牛性管理，宣传华为、中兴通讯等中国本土世界级的成功经验和背后的管理基因，从而推动广大中国企业的成长和成功，尽自己的绵薄之力，使更多中国企业成为行业领袖，甚至世界级领先企业。任正非和侯为贵都是我尊敬的企业家，华为和中兴通讯的工作经验和研究成果都是我立志推广的宝贵财富。要学习华为的狼性管理和中兴通讯的牛性管理，就需要实地考察华为和中兴通讯的成功经验，最好聘请具有华为和中兴通讯工作经验的职业培训师和资深管理顾问来企业交流，从培训切入，逐步导入战略规划、集团管控、市场营销、人力资源、企业文化、流程优化等管理咨询领域，让华为的狼性管理和中兴通讯的牛性管理在广大中国企业中生根发芽，开花结果。而这就是郭楚凡老师做为一个华为人和中兴通讯人毕生的努力所在和追求的目标。华为的狼性管理的背后寄托着任正非做为一个胸怀大志的企业家，以产业报国的的理想和远大抱负，其核心思想是打造追求领先，持续改进，基业长青的一整套企业管理机制和管理模式，从这一点来说，狼性管理绝不是好狠斗勇那么简单，所以要学习华为的狼性管理一定要请具有华为公司工作经验，对华为有着深刻理解和研究的职业培训师来培训。狼性管理和狼性营销是中国企业从小到大，从弱到强，从落后到领先的不二法则。为了使广东中国企业少走弯路，学习真正的狼性管理和狼性营销，就要做到正本清源，学习华为模式的狼性管理和狼性营销。因为只有华为才完成了短短21年成为世界级领先企业的梦想，并使之成为现实。华为的全员持股是一种虚拟受限股，聘请了国际著名管理咨询公司设计这一机制，使之不与国家法规冲突。既然是想全员持股，就要求持股员工哪里工作已争取获得高分红，而不是躺在股权认购书上，坐等分红。一句话，华为绝不养懒人，绝不养坐享其成之人。华为的培训体系也是比较成功的，新入职的员工会安排封闭式培训，系统学习华为公司的制度、文化和知识，辅之以军训、拉练和考试等，其目的就在于是新员工在短时间内掌握适应工作的知识和技能，对公司文化产生认同和归属。当然员工归属感的塑造还有各种宣传活动、会议等，篇幅原因，不做详述。