一、从管理自我到管理他人

在领导力发展的第一阶段，这是从个人贡献者向一线经理的转变。此阶段的关键在于工作理念的巨大转变。原本只需专注于自我工作的完成，如今要转变为带领团队做事。一线经理需要学习多种技能，像工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等。

例如，在工作计划方面，一线经理要合理规划自己的时间，不仅要确保自身工作的完成，还要有精力去帮助团队成员完成工作。知人善任要求能够准确判断团队成员的能力和特长，将合适的工作分配给合适的人。在激励员工上，要了解每个员工的需求，采用不同的激励方式，提高员工的工作积极性。教练辅导则是要在工作过程中给予员工及时的指导，帮助他们提升能力。绩效评估要做到公平、公正，通过评估结果来促进员工的成长。

这一阶段最大的挑战就是要从自己做事转变为带队伍做事，要坚信把时间用于帮助他人、制定计划等工作是自己的职责，并且把通过他人完成任务视为自己成功的关键。

二、从管理他人到管理经理人员

第二阶段是从一线经理到部门总监的跨越，这是纯粹的管理工作。与第一阶段不同，此阶段需要掌握选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导等关键技能。同时，要超越部门利益，从全局战略角度考虑问题并给予积极支持。

在很多企业中，这个阶段经常被忽视，但它却是公司管理基础的重要基石。部门总监如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变将会非常困难。例如，在大型企业中，部门之间的协作日益频繁，如果部门总监只关注自己部门的利益，可能会导致部门之间的矛盾，影响整个公司的运营效率。

三、从管理经理人员到管理职能部门

这一阶段是从部门总监到事业部副总经理的转变。此阶段的管理者需要跨2个层级与员工沟通，这就要求培养新的沟通技巧。他们还必须管理自身专业以外的其他工作，并学会评估其价值。

全局意识在这个阶段显得尤为重要，要兼顾多个部门的需求和利益。需要具备两项新技能，一是与其他部门团结协作，二是基于工作需要与其他部门争夺资源。同时，要擅长制定战略，不仅为自己的部门，还要统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。由于工作繁多，必须学会适当授权给下属经理。

这一阶段要求管理者更加成熟，思考和行动更像事业部副总经理，要有开阔的、长期的战略眼光，通过促进开发更具创新性的产品或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。

四、从管理职能部门到管理事业部

当从事业部副总经理晋升为事业部总经理时，就进入了这个阶段。此时要为事业部的整体业绩负责，重点是为事业部门寻找到合适的定位。这就需要对战略有深入的研究，将战略与战术相结合。

例如，在一些大型集团公司，事业部总经理要根据市场情况、公司资源等因素，确定事业部的发展方向。经营目标及相关的责任体系管理成为这个阶段的要点。他们要协调事业部内各个部门的工作，确保各个部门朝着共同的目标努力，实现事业部的整体发展。

五、从事业部总经理到集团高管

这一阶段是从事业部的管理走向集团层面的管理。作为集团高管，需要从更宏观的角度看待企业的发展，协调各个事业部之间的关系，整合企业资源。

在这个阶段，管理者要关注不同事业部的发展情况，根据市场变化和企业战略，调整各个事业部的发展方向。要在各个事业部之间进行资源的合理分配，确保企业整体利益的最大化。同时，还要关注行业动态，带领企业在市场竞争中保持优势。

六、从集团高管到首席执行官

这是领导力发展的最高阶段，首席执行官要对整个企业的发展负责。他们需要制定企业的长期发展战略，引领企业的文化建设，应对各种外部挑战。

首席执行官要把握企业的发展方向，在复杂的市场环境中做出正确的决策。例如，在面临新兴技术的冲击时，首席执行官要决定企业是否要进行转型，如何转型等重大问题。同时，他们还要负责企业与外部的关系，如与政府部门、合作伙伴等的关系维护，提升企业的社会形象和影响力。

总之，领导力的成长是一个逐步提升的过程，每个阶段都有其独特的要求和挑战。各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升，有助于他们更好地胜任自己的工作，推动企业不断发展。