一、领导力的本质：领导者与管理者的区别

在探讨领导力的36个关键之前，我们首先要明确领导者与管理者的区别。这一区别往往与职位或级别并无直接关联。无论是在项目团队、协会，还是在家庭中扮演家长角色，或者作为研究员、客户、助理等，都有机会发挥领导作用。例如在一个项目团队中，管理者可能侧重于任务的分配、进度的把控，确保各项事务按部就班地进行。而领导者则会更多地从战略层面思考，激发团队成员的内在动力。

在进行战略性沟通时，领导者需要遵循一些原则。比如要选择正确的时间进行沟通，得出清晰的结论。针对不同的对象要因人而异，沟通内容应简洁且以技能为导向，还要使用关爱的语言。同时，要解释这样做的原因，用决策和行动来激励他人，做正确的事情。这就好比在一个多元化的团队中，面对不同年龄、背景和专业技能的成员，领导者不能用千篇一律的方式沟通，而是要根据每个人的特点调整沟通策略，从而达到最佳的沟通效果。

二、沟通互动：塑造个人品牌

随着与下属、同事以及组织内外高级管理人员的互动不断增加，个人的沟通“品牌”会逐渐形成。当我们思考与他人的互动时，需要关注对方的感受。例如在日常工作中，与下属交流时如果总是言辞犀利、批评居多，那下属可能会对我们产生畏惧和抵触情绪；相反，如果总是积极鼓励、耐心指导，下属就会感受到被尊重和支持。

我们要思考当人们想到自己和自己的交流方式时，会联想到哪些词汇。这个沟通品牌是所有个人互动的总和。我们可以审视自己目前的沟通方式所带来的结果，思考这是否是我们想要给别人留下的印象，是否想要建立这样的传播品牌。虽然完美的沟通很难达到，但我们可以建立自己的沟通标准，学会在不同场景下实现有目的的沟通。比如在公司会议上，发言要简洁明了、重点突出，传递积极向上的态度；在家里与家人交流时，则要充满关爱和理解。

三、着眼长远：永远看重下一次合作

战略谈判者的思维模式与专业销售人员相似，都不是只着眼于单次业务，而是注重长期的合作关系。即使可能只与对方谈判一次，谈判风格和态度也会传播开来，从而在组织和行业中形成某种声誉。这就像在商业活动中，一个企业与供应商谈判时，如果只追求眼前的利益，压低价格、苛刻条款，可能短期内看似获利，但长期来看会损害双方的合作关系，影响企业在行业内的口碑。

我们所做的一切都应该为下一次机会做准备。在谈判过程中，要着眼于长期的共赢，而不是单次交易的得失。这种思维方式有助于在组织内部和外部建立良好的合作网络，为未来的发展奠定坚实的基础。

四、领导力的36个关键的具体体现

（一）角色：成为领导者，而非管理者 这要求我们清楚地表达自己正在做的事情，明确自己的领导角色定位。不能仅仅停留在管理事务的层面，而是要引领团队朝着目标前进。例如在一个创新项目中，领导者要向团队成员清晰阐述项目的愿景和目标，激发他们的创造力和积极性。

（二）问询：提防沟通链断裂 在组织内部的沟通中，要确保信息准确传递，避免沟通链断裂。从高层到基层，每一个环节都至关重要。比如在传达公司新政策时，如果中间环节出现误解或者信息遗漏，就可能导致基层员工执行偏差。

（三）理解：促使行动的沟通货币 信任是促使行动的沟通货币。领导者与团队成员之间建立信任关系，能够让成员更积极主动地开展工作。例如领导者给予成员充分的自主权，成员则会以更高的效率和质量完成任务来回报信任。

（四）招聘：如何找到高情商的伙伴 在招聘过程中，要注重寻找高情商的业务多面手。高情商的员工能够更好地处理人际关系，适应团队环境，在面对压力和挑战时也能保持积极的态度，有助于提升团队的整体战斗力。

（五）负债：别在小问题上大做文章 领导者要学会抓大放小，不要在一些小问题上过度纠结。将精力集中在关键事务上，才能更好地推动团队和组织的发展。

（六）分享：独占欲无法赢得人心 在团队中，领导者要倡导分享精神。分享经验、知识和资源，能够促进团队成员共同成长，增强团队凝聚力。

（七）行动：管理者看做什么，领导者看为什么 管理者往往关注做什么事情，而领导者更关注为什么要做这件事。这有助于从根本上把握事物的发展方向，做出更符合长远利益的决策。

（八）措辞：别让语言成为效率的绊脚石 在沟通中，措辞的选择非常重要。简洁、准确、积极的措辞能够提高沟通效率，避免产生歧义，激发团队成员的工作热情。

（九）选择：做一名教练，而不是评论家 领导者要像教练一样，给予团队成员指导和支持，而不是一味地批评指责。通过正面的引导，帮助成员提升能力和绩效。

（十）激励：领导多担一份责，少表一份功 领导者要勇于承担责任，在团队取得成绩时，更多地将功劳归于团队成员。这样能够激发成员的忠诚度和工作动力。

（十一）压力：如何解雇员工 在处理解雇员工这类压力较大的事务时，要遵循合法、合理、人性化的原则。既要考虑企业的利益，也要关注员工的感受。

（十二）鼓励：成为聚宝盆式管理者 聚宝盆式的管理者能够吸引和留住人才，通过提供良好的发展机会、积极的工作氛围等，让团队成员感受到自身的价值和成长空间。

（十三）广泛沟通：把权力化为影响力 领导者要通过广泛的沟通，将自己的权力转化为影响力。影响力能够让团队成员自愿追随，而不仅仅是因为权力的威慑。

五、领导力在不同情境下的挑战与应对

（一）没有交易权的领导挑战 在没有交易权的情况下，如与生产线经理不同，不能直接管理开发团队和利益相关者，无法像传统管理者那样分配任务、提供奖金等激励措施。此时，要通过与利益相关者和开发团队成员建立信任来克服这一挑战。可以同情并了解他们的观点、需求和利益，言行举止诚实，展示对他们想法和忧虑的重视，加强自身专业知识等。

（二）领导庞大而异质团队的挑战 当领导一个庞大而异质的团队时，团队成员背景、观点和需求各不相同。这既是创造力和创新的来源，也带来了管理上的挑战。领导者要善于协调各方利益，整合不同的观点，发挥每个成员的优势，朝着共同的目标前进。

领导力的36个关键涵盖了领导过程中的诸多方面，从本质的理解到具体的行为准则，再到不同情境下的应对策略。掌握这些关键要素，有助于成为一名优秀的领导者，带领团队和组织不断发展进步。