一、领导力的本质：领袖力而非职位权力

领导力常常被错误地等同于职位，但实际上，领导力是解决问题的责任，职位只是领导力的资源。学院派研究领导力时存在研究领导而非领袖的误区。领导是担任领导职位的人，而领袖才是真正发挥领导力的人。例如在企业中，很多人可能身处领导职位，但并不一定具备领袖所应有的领导力，他们可能只是在行使职位赋予的权力，而没有真正承担起解决问题的责任。这一理念的转变提醒我们，不能仅仅因为某人处于领导职位就认定其具有领导力，而应从其实际解决问题的能力和承担责任的态度等多方面来评判。

二、领导力的修炼：口诀的运用

（一）“我来”的力量 说“我来”并非人的本性，人的本性更多是追随。社会心理学中的旁观者效应或责任扩散效应就表明了这一点。然而，领导力要求克服这种本性，主动说“我来”。这意味着要承担起解决问题的责任，在面对各种情况时，主动站出来承担起相应的责任，无论是在团队项目中，还是在组织面临挑战时，这种主动担当的态度是领导力的重要体现。

（二）“我不知道”的智慧 说“我不知道”有四种情况。在面对技术性问题时，不一定知道答案是正常的；面对难题时，过去的答案不一定管用；为了动员群众发现答案，即使知道也可以说不知道；还有就是面对难题时，需要动员群众更主动地去实施答案。这一理念强调了领导者并非万能，要敢于承认自己的不足，从而激发团队成员的积极性和创造力，共同寻找解决问题的方法。

（三）“你觉得呢”的重要性 领导力最重要的能力是提问，而“你觉得呢”是领导者要问的重要问题。这是一种谦虚的提问方式，符合沙因所说的第三种谦虚。当下属来请示工作时，通过问这个问题，可以鼓励下属积极思考，表达自己的观点，从而促进团队内部的交流与合作，也有助于领导者从下属的角度获取更多信息，做出更全面的决策。

三、领导力中的权力：推力与拉力

权力是让别人听自己的能力。共有六种权力，其中合法权力、强制权力和报酬权力这三种与职位相联系，是推力；而参照权、专家权力和信息权力这三种个人权力是拉力。领导力的高手主要运用拉力，尽量让推力变得多余。在实际的组织管理中，比如在一个创新型的科技公司里，领导者如果更多地依靠自己的专家权力，凭借自身的专业知识和技能来引导团队，而不是单纯依靠职位赋予的强制权力或报酬权力来驱使员工，往往能够营造出更积极、更有创造力的工作氛围，员工也会更自愿地追随领导者的决策和方向。

四、魅力在领导力中的角色：结果而非前提

魅力不是发挥领导力的前提，而是结果。魅力是领导者实质改变和追随者心理作用两方面的结果，同时也可能成为发挥领导力的负担。这表明，领导者不能单纯依靠个人魅力来领导，而是要通过承担责任、解决问题等实际行动来逐步形成魅力。例如一些领导者在创业初期可能并没有特别出众的魅力，但随着他们不断带领团队克服困难，取得成果，魅力也随之而来。

五、领导力中的关系：交易性与变革型

领导力是一种关系，分为交易性和变革型两种关系。我们可以从建立交易性关系出发建立变革型关系，变革型领导力才是真正的领导力。在企业管理中，交易性关系可能表现为员工完成工作任务获得相应报酬，而变革型关系则更注重领导者对员工的激励、启发和引导，促使员工超越自我利益，为实现组织的长远目标而努力。例如，领导者通过分享企业愿景，激发员工的内在动力，使员工不仅仅关注眼前的利益，而是积极参与到组织的变革和发展中。

六、培养唱反调的人：构建积极的团队文化

领导者可以用两个维度对下属进行分类：是否独立思考和是否积极参与。最好的下属是既积极参与又独立思考的。领导者要鼓励下属用积极的方式唱反调。这有几个重要原因：一是唱反调的人所说的可能是对的；二是就算说错了，也能推动领导者从另一个角度再想一想；三是很多公司存在的问题不是反调太多，而是反调太少，鼓励唱反调有助于营造畅所欲言的文化。在一个健康的团队中，不同的声音能够促使团队不断审视自己的决策和方向，避免决策失误。

七、领导力故事：打动理智与情感

讲故事是领导力的重要手段。领导力故事包含两大要素，因为动员群众改变时，打动情感比打动理智更有效，而故事可以同时打动理智和情感。通过讲述具有感染力的故事，领导者可以更好地向团队成员传达自己的理念、目标和价值观，使团队成员更容易理解和接受，从而增强团队的凝聚力和执行力。例如，领导者可以讲述企业创业初期的艰辛故事，激发员工的奋斗精神；或者讲述成功案例，让员工看到努力的方向和可能取得的成果。