有一种领导特别喜欢沉浸在书中汲取智慧并跟上时代的步伐。他们有时会追随流行的“追求卓越”，有时又会追逐“基业长青”的理念。这种领导风格有时候给人一种随波逐流的感觉，一年一个口号，让人摸不着头脑。

另一种领导则更偏向于从实践中汲取经验，他们参观学习各种企业案例，然后将其精髓融入自己的企业文化中。员工往往对这种做法感到困惑，不明白其中的真正含义。

还有一些领导，他们将自己的价值观强加于企业和员工，用一些稀奇古怪的词汇装饰外墙，挂在会议室里。这种做法虽然表面光鲜，但往往难以真正得到员工的认同。

在借鉴其他企业的价值观时，我们必须谨慎。每个企业的情况都是独一无二的，我们不能简单地复制别人的成功。我们需要结合自己的实际情况，独立思考，从中提取适合自己的元素，形成自己的特色。海尔的理念很优秀，但那是海尔的，不是每个企业都能适用的。

无论从哪里获得的价值观，只要是积极向上的、有利于企业和社会的，只要能够落实到实际行动中，都是值得提倡的。许多管理者只是把价值观当作装饰品，而没有真正将其视为自己的使命和信念。

价值观的整合和落地是一个需要不断重复和持之以恒的过程。团队需要清晰地定义其核心价值观，并在团队内部不断传达和强化。这一过程包括调整工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。管理者需要确保员工理解并认同价值观和信念。

在评估一个团队和领导者的价值观管理时，我们主要关注以下几点：是否能清晰有力地表述并传达团队的核心价值观和信念；是否将公司的所有办事程序、体系和惯例与核心价值观相联系；是否运用各种沟通手段不断强化价值观；以及是否能确保员工理解并践行价值观的行为标准。

对于企业的管理来说，其核心价值观可归纳为“敬天爱人”，这不仅是简洁明了的表述，更蕴含了深刻的哲理和实践准则。在“敬天爱人”的指导下，企业管理应秉持尊重规律与以人为本两个核心原则。

一、持续发展与稳固市场地位

组织要实现可持续发展，必须坚定信心，不断向前迈进。持续的增长和市场领先地位能够给予利益相关方长期的信心保障。为了稳固市场地位，制定适应组织发展的战略至关重要。

二、制定发展战略与预测影响因素

在制定组织的发展战略时，需深入分析并预测各种可能影响组织发展的内外因素。准确评估这些影响因子对于组织未来的成功具有重大意义。

三、目标与计划配置资源

根据组织确定的战略目标，需要制定中长期和短期计划，并合理配置所需的资源，以确保战略目标的顺利实现。这是组织向成功迈进的关键步骤。

四、关注员工与供应商同步发展

追求组织的持续、稳定发展需要重视与员工和供应商的联盟与合作。建立稳固的合作关系，共同前进，是组织长期成功的基石。

五、创新引领未来

创新是对产品、服务和过程的深刻变革，为组织带来新绩效，为利益相关方创造新价值。创新不仅限于技术和产品方面的创新，管理创新同样重要。管理创新涉及思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多个方面。将创新融入组织的日常工作，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极参与变革。

六、基于事实精准管理

组织的运营依赖于绩效的测量和分析。绩效测量指标应与组织的战略方向保持一致，反映顾客满意度、运行过程和财务绩效情况，并推动其改进。数据的真实性和可靠性是绩效测量的基础，深入分析数据并采取改进措施是实现持续改进的关键。

七、承担社会责任与公民义务

组织的领导应对社会负责，履行公民义务。遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源，预防污染是组织的公共责任。在产品设计之初就应考虑环境、资源和安全要求。除了满足法规要求，组织还应追求超越标准，持续改进。积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用，是履行公民义务的重要表现。

八、结果导向创造价值

经营结果是评价组织绩效的核心。组织应为利益相关方创造平衡的价值，处理好短期和长期目标的关系。经营结果不仅包括销售额和利润，还涉及顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果等多个方面。以“方法－展开”的成熟度为导向，追求有“因”之果，实现真正的价值创造。

九、系统思维整合力量

以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效是卓越绩效模式的核心理念。系统意味着综合、一致和整合。通过建立综合的整体战略，确保计划、过程、测量和措施的一致性，以整合的方式运作绩效管理体系的各部分，实现组织的整体优化和卓越绩效。系统的观点在质量奖标准的框架图中得到详细描述，包括高层领导的重视、战略方向与顾客的重要性、基于经营结果的绩效监视与管理等关键要素。通过运用测量指标，链接关键战略和关键过程，与资源配置相一致，改进整体绩效，实现顾客满意。