企业创新的核心是创造价值。

企业创新能力的大小取决于卓越价值的创造能力。管理学大师彼得·德

鲁克说，顾客购买和认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品和

服务为他们带来了什么。迈克尔·兰宁在《传递利益价值》一书中也明确

提出，企业必须开发一种具有竞争力的卓越价值计划和卓越价值传递系统。

满足传统产品基本功能的需求的时代已经结束，取代的将是满足顾客深层次

的需求、为顾客创造价值，这就是新环境下企业经营的本质。

企业创新解决的是价值创造问题，首先一个企业要选择为谁创造价值、

创造什么样的价值。因此，企业需要准确清晰地定位其目标客户群体，了解

客户亟须完成的任务或者最为

强烈的需求（即所谓的“痛

点”），并提供相应的解决方

案。其次，企业要通过一系列

的资源配置和活动安排来创造

和交付价值。这包括构建和管

理自己与生态系统内其他成员

的关系。最后，企业必须有清

晰明确、可以持续的盈利模式。

盈利模式能够保证企业在整个

价值创造过程中收获属于自己

的经济价值。

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互联网+商业模式颠覆式创新

战略

很多企业在创新商业模式过程中经常出现几个问题。

一是认为商业模式创新就是资源整合，资源整合得越多越有价值，这种

思维是错误的。资源并不产生价值，整合来的资源形成有效、有序的运营逻

辑才是关键。

二是认为商业模式创新就是技术创新，这也是错误的。创新源自需求，

创新是解决需求问题，而非解决技术问题。企业创新分为技术驱动模式和市

场拉动模式。那些“高科技产品”是技术驱动模式的产物；而那些“简单产品”

便是市场拉动模式的产物。

三是认为商业模式创新就是一个创意和点子。在互联网时代，商业模式

的创新依靠的是系统性思维、创新性逻辑、平台的角度和整体化解决。

四是在商业模式创新时找不到精准需求，想当然地把一个“泛泛的需求”

当作是客户所必需的需求。比如“客户需要一匹更快的马”，在这个需求中，

客户需要的是“更快”，而不是“马”，只有找准“更快”，才能颠覆“马”

这个载体。哈佛大学营销学教授西奥多列维特说过，人们不需要四分之一英

寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔。

五是把战略规划等同于商业模式创新。战略属于方向选择和价值主张及

业务定位的范畴，而商业模式则比战略范围更广，属于经营路径和逻辑实现

范畴。战略则是要在企业的经营活动中，造就自己独特的地位（即与对手的

差别）。无论对手采用的是不同还是相同的商业模式，只要率先采用某种商

业模式，那么这就是一种差异化战略。 比如，相对于传统的实体书店，亚马

逊首创了网上书城，这就形成了一种差异化优势。另外，在同一个商业模式

之内，仍然有不同的战略可以供企业选择，比如专业化电商（聚美优品）的

聚焦战略与综合电商（京东商城）的多元化战略之间就存在差别。就公司战

略而言，不同的业务（甚至在同一业务内）可以同时采用不同的商业模式，

比如，苏宁的电商业务与实体店并行共存。