【课程背景】
众多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家？领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效？
以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。
本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。

【课程大纲】
第一单元：绩效管理的必要性
§案例：面对消极员工的管理困惑
§什么是绩效和绩效管理？
§绩效管理中的三大难点
§现代绩效管理的八大作用
§绩效管理与实现组织发展战略的关系
§案例：绩效考核不只是员工业绩的测量工具
§绩效成败：不是技术，而是态度问题
§小组讨论：管理干部、员工为什么怕做绩效考核？
§借力企业高层在推动绩效管理中的作用

第二单元：企业战略地图
§什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？
§从企业使命、愿景到企业战略的层次关系
§绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
§战略地图与平衡计分卡的关联
§从战略主题、路径图到企业考核指标
§案例：从企业的战略地图看考核重心
§小组讨论：如何绘制企业战略地图？
§用战略地图表述企业行动方式

]第三单元：平衡计分卡分解指标
§通过战略地图寻找企业级指标
§结合战略地图制订年度经营目标
§指标与目标的联系与区别
§财务指标与非财务指标的关系
§单位KPI到部门KPI、个人KPI的分解
§案例：IT企业的指标分解
§难量化岗位的KPI设置
§指标个数与权重的设定规则与实例
*指标数量的设置
*指标权重的设置
*加分与扣分项设置
*不同层级人员的差别
§四种不同的计分规则及其适用范围
§主要指标与基础指标的考核与衔接
§相关问题：
*下级不接受某个考核指标怎么办？
*两个指标之间相互矛盾怎么办？

第四单元：目标分解与绩效责任书
§案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核和排名？
§目标分解的三种风格
§目标分解须考虑的八大因素
§量化指标的SMART原则
§小组讨论：按岗位职责/任务确定考核指标的岗位，计划任务经常变更，增加临时任务，何考核和打分？
§员工绩效目标责任书及模板
§如何引导员工签订绩效目标责任书？
§建立目视化的绩效看板
§应对特殊情况下的目标变化
§指标的定义与说明
§四种不同的计分规则及其适用范围
§企业KPI词典的建立
§不同部门常用的KPI分类表
§相关问题：
*下级不接受上级所定目标怎么办？
*下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？
*下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？
*下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？

第五单元 绩效辅导与绩效沟通
§数据的整理与记录
§员工绩效改进计划
§案例分析：如何与绩效差的部属沟通？
§员工绩效改进表
§不同阶段的绩效沟通重点
*计划阶段的沟通要点
*辅导阶段的沟通要点
*考核阶段的沟通要
§绩效沟通需要达到的六大目标
§绩效沟通时坚持的三个原则
§计划阶段的6个沟通要点
§绩效沟通的三大内容
§如何和不同下属进行绩效沟通？
§三明治绩效面谈法
§角色扮演：如何进行绩效面谈？
§绩效反馈面谈

第六单元：绩效管理成果的巩固
§绩效考核数据的收集与审核
§不同层级人员的考核周期设置
§不同层级人员在绩效管理的职责与误区
§绩效管理的推进速度与方式
§绩效管理常见的问题及解决办法
*员工消极应付，干部当老好人
*考核缺乏刚性和坚持
*考核指标不科学规范
*考核数据难收集和量化
*考核结果运用单一
§考核结果与奖金分配之间的对应关系
§员工为什么认为绩效考核就等于扣奖金？
§绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数
§同业排名与强制排名的误区
§小组讨论：绩效奖金如何分配？
§绩效考核分数的正态分布
§绩效管理成功的“一二三法则”
§课程总结、学员互动与答疑