北京管理者技能培训课程大纲
第一单元    角色认知
培训目标
了解巨变时代中层经理所创造的挑战
理解自己的职责和部门管理的基本原则
把握中层经理在组织中所扮演的角色
探寻中层经理走向成功的准则
第一章你的挑战
挑战一：变革
挑战二：角色
挑战三：心态
挑战四：工作压力
挑战五：不理解
挑战六：职业发展
挑战七：管理
挑战八：职业道德
第二章你的部门
部门价值
部门职责
职位管理
部门管理
第三章你的角色
作为下属的中层经理
作为同事的中层经理
作为上级的中层经理
第四章你的成功
中层管理的特点
成功的中层管理：八个准则
第二单元    时间管理
培训目标
学会分析“时间哪里去了”的方法
掌握时间管理的几个原则
提高时间管理的技能，并在最差方面做出改变
第一章忙乱的中层经理
我们为何忙乱
时间管理的障碍
中层经理时间管理的特点
第二章时间哪里去了---对时间的分析
分析一：计算你的时间价值
分析二：你能支配自己的时间吗
分析三：时间清单分析
分析四：工作清单分析
分析五：工作活动分项分析
分析六：每周时间分析
分析七：工作分析
分析八：工作紧急性分析
分析九：工作重要性分析
分析十：高效益活动分析
分析十一：低效益活动分析
分析十二：授权分析
分析十三：会见分析
分析十四：会议分析
分析十五：公出分析
分析十六：干扰因素分析
第三章时间管理的原则
原则一：80/20原则
原则二：目标ABC
原则三：优先顺序
原则四：制定计划
原则五：养成习惯
第四章时间管理的改进方法
方法一：消除电话干扰
方法二：消除不速之客
方法三：消除无效会议
方法四：有效计划
方法五：克服条理不清
方法六：克服经常救火
方法七：有效授权
方法八：克服想干的事太多
方法九：有效沟通
方法十：克服拖延
方法十一：明确职责
方法十二：学会说“不”
方法十三：克服工作搁置
方法十四：克服文件杂陈
方法十五：克服办公桌杂乱和个人混乱
方法十六：自律
第三单元    沟通
培训目标
充分了解沟通是许多管理问题的核心
掌握沟通三个环节——表达、倾听、反馈的技巧
学会与不同的对象——上司、同事、下属沟通的方法
第一章为什么沟而不通
沟通不畅的16个原因
沟通的3个环节
第二章有效沟通的环节I——表达
向谁表达——听众分析
表达什么——内容分析
不良表达
有效表达的要点
第三章有效沟通的环节II——倾听
倾听的好处
为什么不倾听
倾听的5个层次
倾听的技巧
第四章有效沟通的环节III——反馈
什么是反馈
JOHARI视察
如何给予反馈
如何接受反馈
第五章与上司的沟通
来自上司的障碍
来自中层经理自身的障碍
与上司沟通的形式之一：接受指示
与上司沟通的形式之二：汇报
与上司沟通的形式之三：商讨问题
与上司沟通的形式之四：表达不同意见
第六章水平沟通
水平沟通为什么难
水平沟通的三种方式：退缩、侵略、积极
如何积极地沟通
第七章与下属沟通
与下属沟通的障碍
与下属沟通的方式之一：下达命令
与下属沟通的方式之二：听取汇报
与下属的沟通方式之三：商讨问题
与下属沟通的方式之四：推销建议
第四单元    目标管理
培训目标
了解目标管理可以帮我们解决哪些问题
掌握设定好目标的方法和步骤
掌握目标---计划---工作追踪的技巧和要点
第一章什么使目标管理
目标管理的六个特征
目标管理的好处
目标管理---中层经理的怀疑
目标管理---中层经理的苦恼
第二章如何得到一个好目标
起点的错误：没有一个好目标
SMAT原则
好目标的特征
设定目标的七个步骤
第三章与上司制订目标
对上司的分析
对中层经理的分析
目标对话
第四章与下属制订目标
中层经理制订下属目标时常见的错误
来自下属的阻力有哪些
解决下属阻力的方法
建立下属目标的步骤
第五章从目标到计划
计划的好处
制订计划的基本要点
制订计划的常见错误
第六章工作追踪
工作追踪的5个原则
如何进行工作追踪
中层经理在工作追踪中容易出现的问题
下属对工作追踪的抵制
第五单元     领导
培训目标
了解权利与影响力的区别
掌握运用不同的领导风格的技巧
学会辅导下属的方法
第一章权利与影响力
权力---为什么你能给别人下命令
影响力---为什么有人追随你
权利与影响力
第二章建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
成为业务的“领头羊”
言必行，行必果
预见性
煽动性
坚持
亲和力
关心下属
第三章领导风格
多种多样的领导风格
下属的发展层次
4种领导风格
第四章做一个好教练
做教练式经理
u辅导的障碍
辅导的8个要点
辅导的4种方法
辅导的4个策略
第六单元        授权
培训目标
认知“管理就是通过别人完成工作”的意义
了解授权的3个要素
掌握授权的5个基本原则，并能运用到授权中去
第一章为什么不授权
授权是什么
授权不是什么
为什么不授权
中层经理的授权特点
第二章授权的三要素
职责描述
工作分派
权力分解
第三章授权的五个原则
原则一：授权对等
原则二：适度授权
原则三：个性化授权
原则四：循序渐进
原则五：建立“约定”
第七单元    团队
培训目标
认识团队的价值
学会欣赏别人，学会相互欣赏
掌握领导团队，发展团队的一些思路和方法
第一章团队的价值
团队的七个特征
对团队的误解
为什么会有坏团队—从“我”分析起
第二章团队的发展阶段
团队发展的5个阶段
老化团队的发展问题
第三章团队的冲突
团队冲突的5种处理方法
对5种处理方法的分析
不同情况，用不同的冲突处理方式
第四章团队的角色
团队的角色分析
团队角色的启示
团队角色与组织的差异
组织角色与团队角色的互补
团队角色的认知
第五章建设团队的途径
建设团队的阻力
建设团队的4种途径
第八单元       激励
培训目标
了解和谁知中层经理在激励上的一些误区
学会具体地、个别地分析下属的需要和期望
掌握一些适合中层经理特点的激励策略和方法
第一章为什么士气低落
士气低落的原因
中层经理常见的激励误区
第二章激励分析
分析之一：这小子在想些什么？
分析之二：“胡萝卜”还是“大棒”
分析之三：为什么满意，为什么不满意
分析之四：为什么不公平
第三章激励菜谱
激励菜谱（中层经理不能直接动用）
激励菜谱（中层经理可以直接动用）
第四章激励的原则
原则之一：公平原则
原则之二：刚性原则
原则之三：时机原则
原则之四：清晰原则
第五章激励的策略
策略一：创造良好的工作气氛
策略二：认可与赞美
策略三：金钱激励
策略四：中层经理如何运用晋升激励
策略五：根据人格类型进行激励
第九单元     绩效
培训目标
认知中层经理在绩效评估中的角色和作用
学会为下属设定绩效标准
学会克服等第评定的误区
掌握绩效面谈的技巧
第一章绩效评估的难点
绩效评估，难在哪里
传统考核与绩效评评区别
绩效期望的差异
中层经理在绩效评估中的角色和作用
绩效循环
第二章建立绩效标准
绩效标准的特征
谁来制定绩效标准
中层经理如何为下发制定绩效标准
第三章绩效观察
绩效观察的障碍
如何进行绩效观察
绩效的方法
第四章如何进行等第评定
评估   等第评定
《绩效评估表》分析（I）
《绩效评估表》分析（II）
等第评定中常见的误区
如何克服评定中的误区
第五章绩效面谈
面谈准备
绩效面谈过程
负面反馈技术
第十单元   对上级的管理
培训目标：
了解下属与上级的本质关系
如何区分“喜欢的上司”和“好的上司”
了解能够成为能影响上司的卓越辅佐者的理念和方法
第一章  上司与属下的关系维持
1)如何了解上司与属下在实质上的关系
2)想法不能太过于悲观
3)如何扭转劣势
第二章探讨为何讨厌上司
1)无法尊敬上司的人格
2)未尽到做上司的职责与任务时
3)当怀疑上司的能力有问题时
第三章让我们来听听上司的主张
1)上司有上司的立场
你是否认识上司的三种立场
是否了解上司的职责与任务
你了解上司的权限吗？
上司的自尊心
上司需要进行属下的人事考核
2)上司也是有人性的人
3)是否有尽力而为
4)有否产生盲点
第四章成为能影响上司的卓越辅佐者
1)如何获得上司的信赖
2)满足上司的自尊心
3)不要使上司的颜面尽失
第五章如何与讨厌的上司相处
1)需要更了解上司
2)当属下应留意的事项
3)改变观点
4)有时必须将自我置之不理
5） 用三个月的时间，尝试完全改变你自己
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