【课程大纲】
一、中国企业薪酬管理的十大病症
二、为什么要薪酬与绩效挂钩联动
学术理论上薪酬与绩效脱节
管理实务上薪酬与绩效脱节
薪酬与绩效两张皮，造成工资没少发，业绩没提升，绩效（效益）甚至下滑
三、企业家/老板/总经理的困惑：
业绩/绩效指标设置多少个比较合理
业绩/绩效目标、标准应该如何确定
咨询案例分享：
工资/薪酬标准应该如何定、如何发才能激发员工激情，调动员工积极性
工资/薪酬如何与业绩/绩效挂钩联动？联动（浮动）系数如何核算确定
四、互动讨论：
1、您的公司实行员工薪酬与业绩、绩效、利润挂钩了吗，都与哪些指标挂钩了，激励效果如何？
2、为什么绩效浮动薪资最高，企业的成本最低、利润最高：许昌胖东来绩效薪资激励机制给我们的启示
十绩连薪考核结算模式内容：
第1连：联产量：业绩计件工资制
一、计件工资的10大主要形式
1．单一全额计件工资制
2．固定工资比例+产量浮动计件工资制
3．直接无限计件工资制
4．直接有限计件工资制
5．差别计件工资制
6．超额计件工资制
7．累进（阶梯）计件工资制
8．包工工资制
9．间接辅助工人计件工资制
10．最终产品计件工资制
互动讨论：针对您公司的特点，应该选择采用哪种？
二、如何设计计件工资方案
1．固定工资与业绩计件工资的比例如何设计
2．岗位技术复杂程度、劳动风险与业绩浮动工资比例如何设计
3．服务辅助岗位员工的计件工资标准（单价）如何设计
4．产量目标与计件工资单价如何测算核定：测算核定流程
5．计件工资的核算、结算与计件工资单价的调整
顾问案例分享：我为多家企业制定的计件工资方案及实施效果
第2连：联质量：计件工资与质量挂钩
一、按质分等计件工资
规定不同质量等级（一等品、合格品、回用品）的计件工资单价，依据工人生产产品的不同质量等级×数量计发质量计件工资
顾问案例分享：我是如何通过质量等级计件工资改变员工行为，提升产品质量的。
附：质量等级计件工资单价表
论文：侯龙文.我厂是如何实行质量分等管理，以质计酬经济责任制的.经济工作通讯.1987.6
二、质量不仅仅是生产工人的责任：质量链协同管理
1、营销：不同层级客户价-质需求的了解与反馈
2、设计：质量定位与质量控制标准的精益设计
3、采购：质量源头控制——采购性价比高的材料，而不是低价低质
4、质检：全程教练型监控辅导而不是死后验尸
5、供应商质量管理
工作成果实例分享：我是如何整合协调与质量相关部门的关系，降低质量（废品）损失的
三、薪酬与质量成本挂钩结算，强化质量成本责任，降低质量成本损失
1、工人质量损失核算与薪酬挂钩结算
2、岗位、团队质量损失核算与薪酬挂钩结算
3、过程累计质量损失核算与薪酬挂钩结算：质量成本链结算与质量损失索赔赔偿机制
咨询案例分享：我是如何提高改变传统的合格率、废品率相对指标核算方式，采用质量（优等品、返修回用品、废品）货币语言进行核算，并与薪酬挂钩联动结算，提高员工少缺陷、零缺陷质量意识和行为的。
工作成果分享：我为多家公司设计的《质量计件工资考核结算方案/办法》
第3连：联物料消耗：薪酬与消耗挂钩
机制：节约收益分成，把原来浪费的通过员工的消耗控制行为捡回来；节约按比例分成，超耗按比例扣罚或全部自理。市场化运作强化员工节约意识
1、物料消耗考核的范围：全面、全方位、不漏项、无死角
2、物料消耗标准（技术定额）如何修订完善，测算核定消耗系数
3、节约/超耗提/扣比例定多少合适，如何设计
4、物料价值核算是按市场价，还是按内部计划价结算
5、如何核算应耗、实耗、差异量、差异额，并根据提/扣比例进行结算
6、如何通过持续改善，与团队、员工协商持续调整修订完善消耗定额标准和消耗系数
7、如何对采购供应部门进行物料消耗职能控制和采购质量、成本、交期绩效考核激励
成果分享：我为企业所做的消耗标准完善、预算控制标准、执行差异分析、考核与结算方案。
第4连：联交期（进度）
第5连：联成本费用
目的：消除浪费，降低成本，增加利润
一、核定成本费用的方法
1、零基预算法
2、历史耗费修订法
4、可变系数法
5、固定数额法
6、从上（制定）而下（讨论调整）法
二、成本费用管控方法
1、事前费用预算标准控制法
2、费用使用过程动态监控法（四级监控体系）
3、事后差异分析持续调整修订法
4、节约/超支考核兑现激励持续降低法
第6连：联设备管理
目的：从传统的设备完好率、设备故障率向设备综合效能、设备使用质量、设备成本费用控制转变。
1、联全员设备自主维护保养（TPM）。与6S现场管理同步考核
2、联设备日常维修费用：设备使用的经济性管理
3、联设备使用综合效能。设备管理质量看产能结果，设备有效开机时间生产量（班、月产量）
工作成果分享：我在企业是如何推行TPM(全员设备自主维护保养)与薪酬挂钩联动考核激励机制，提高全员设备自主维护保养行为，大幅度减少设备故障，提升设备效能，提高产量和质量，降低设备维修费用的。
第7连：联安全生产
1、联安全培训学习
2、联安全隐患整改
3、联安全事故损失
4、设置安全基金，强化团队/员工自主安全行为
第8连：联现场管理（从5S、6S到7S、10S）
咨询案例分享：我为多家公司设计的现场管理量化指标体系及量化考核办法
第9连：联服务：内部服务市场化，构建协同服务链
机制与目的：把下道工序、作业和各部门、岗位当客户，按照市场链、客户链（外部顾客和内部客户）、业务链、作业链、信息链，建立服务链、服务利润链。消除推诿址皮内耗，提高工作效率和效能。
人人树立服务客户意识，消除职能孤岛、工作孤岛、作业孤岛、信息孤岛。建立全员相互服务机制，构建协同一体化的内外部服务利润链。
成功顾问案例分享：我是如何通过整合打造服务营销与营销服务一体化服务体系（服务链），实现内部高效协调运转，协同为营销服务、营销为客户服务，提升销售规模不断扩张的。
成功管理经验分享：我是如何通过“一薪多联”考核＋激励机制，使我曾经服务的一家企业的铸造车间在6个月内产量由每月的不到80吨提高到860吨，出口铸件废品率由50%左右下降到8%以下，自1958年建厂到1995年第一年开始盈利。
第10连：联利润（效益）
提示：把过去传统的部门收入－费用中心、成本中心、费用中心、资金中心，转型为模拟利润责任中心、利润责任中心，并对其进行核算、考核与激励。
一、对销售部门，由收入－费用中心向利润责任中心转变，向精益营销要利润
1、向销售价格要利润：最低销售限价、最高销售限价、差价部分分成激励，实现企业与销售人员收益双赢
2、向高利润贡献产品销售要利润：不同利润贡献的产品销售采取不同的销售提成和费用支持
3、向销售规模要利润
4、向精益客户管理要利润
5、向消除营销费用浪费要利润
6、向降低营销费用要利润
7、向控制降低应收账款及其成本要利润
咨询案例成果分享：一家大型商贸公司基于目标利润导向的全面预算管理顾问项目，营销导向和管控方法的转换，可使该公司2014年增加利润1200多万元。
二、对采购部门由成本、资金、费用中心向利润责任中心转变，向精益采购要利润
1、向采购价格要利润
2、向采购成本节约要利润
3、向采购品质量要利润
4、通过JIT采购供应要供应链利润
5、向经济批量集中采购要利润
6、向经济合理采购少库存、零库存要利润
三、对人力资源部门，由费用中心向利润责任中心转变，向人力资本经营要效益
四、对分厂、分公司、子公司、事业部，由成本费用中心向利润责任中心、模拟利润责任中心转变，向精益经营管理要效益
工作成果分享：我是如何运用量本利分析原理，科学核定粮油机械分厂动态利润目标预算基数，实施目标利润考核激励的。
论文：侯龙文.量本利分析在企业内部承包经营中的应用.财会研究.1987.12
五、实现利润如何提成激励，超过目标利润部分如何分成奖励