课程目标：
在组织经营方针的指导原则下，拟定有效部门及员工目标。
透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力。
掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；
现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；
掌握如何依据公司战略进行工作任务和目标分解
掌握如何设计绩效考核体系
掌握如何设计给予平衡记分卡（BSC）的三级关键绩效指标（KPI）
掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结
执行KPI与绩效评估与改善
由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标
授课时数：2天12小时（9:00-12:00；14:00-17:00）
推荐讲师：台湾刘成熙
课  程  大  纲
第一单元：目标管理的内涵
一.目标管理的含意与价值
二.组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
三.部门业务/目标VS部门任务/业务内容
四.个人业务/工作目标VS个人职务说明
五.企业实施目标管理成功要素分析
六.主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
数量(quantity)
品质(quality)
时间(time)
成本(cost)
行为指针
主管职的行为指针
非主管职的行为指针
七.绩效目标订定的SMART原则
八.指标设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
计划执行之控管
执行结果之评估
理论讲授
第二单元:目标与策略规划（一级KPI）
一.策略规划的整体架构
二.策略规划的方式与实务操作
三.使命、理念、愿景、目标、策略的关系
四.总体策略/事业部策略策略
五.各职能策略与部门目标
六.三种战略定位：低成本、差异化、聚焦
七.战略的几个层次:公司层、业务层、职能层
公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力
任务二----从公司战略到业务战略
任务三----从业务战略到职能战略
任务四----确定公司一级目标：年度、季
 设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）
公司一级KPI评审
八.KPI设计的几种基本方法
九.平衡计分卡BSC——介绍
第三单元:关键业绩指标（KPI）体系的建立
一.什么叫关键业绩指标（KPI）
二.KPI到底有什么用？
三.KPI指标体系设计原则及常见方法介绍
四.本企业关键成功因素--现场研讨
五.基于平衡计分卡设计KPI方法
六.基于价值树设计KPI方法
七.指标汇总、筛选、审核/评审
八.关键指标KPI表/库
九.KPI指标选取、指标权重
十.目标设定
十一. KPI与工作目标设定、异同
十二. 如何制定评分标准？
 讲授法
 案例研讨
 小组讨论
 小组发表
第四单元:从战略、策略到工作计划（设计部门）
二级KPI、个人三级KPI的分解与展开
一.目标KPI包含的核心内容
二.KPI设定五大步骤与程序
三.KPI设定具体化、定量化方法
四.KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
五.如何针对不同职位进行目标分解制定KPI
六.制定目标完成行动的计划之步骤
七.整体目标体系化、彻底化
工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）
任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生产）、人力资源、财务、服务……
 设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值）
部门二级KPI评审
任务六－确定个人三级目标（KPI项目、KPI值）
个人三级KPI评审
目标评审、目标承诺、目标发布
 讲授法
 案例研讨
 小组讨论
 小组发表
第五单元:执行KPI与绩效评估
一.目标的执行
二.日常管理的落实
三.目标达成管理与评估
四.绩效评估
五.绩效评估的盲点与因应对策
月晕效果
趋中倾向
宽容化倾向
个人偏差
近因效应
刻板印象
近似误差
 讲授法
 案例研讨
 小组讨论
 小组发表
第六单元:绩效改善与绩效发展面谈技巧
一.绩效改进面谈与后续追踪
二.绩效面谈技巧
 绩效面谈的原则
 绩效面谈的步骤
 面谈的注意事项
 掌握STAR的技巧
-Situation
-Task
-Action
-Result
三.绩效面谈的进行步骤
塑造相互信赖的气氛
说明面谈目的
告知评核结果
员工陈述意见
沟通双方意见
设定工作目标
拟定发展计划
确认面谈结果
结束绩效面谈
四.绩效面谈的注意事项
在言语性沟通上之注意事项
评价结果应具体
对评价结果之处理
通过问题解决方式建立未来绩效目标
了解员工防卫行为
五.辅导员工个人绩效发展
六.修正目标
七.评估之后：绩效提高计划
 讲授法
 案例研讨
 小组讨论
 小组发表