绩效考核结果课程

【课程对象】
企业中高层管理人员

【课程背景】
怎么看待企业存在的一些现象？5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾 =破坏性的做；10％的人正在等待着什么 = 不想做；20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，却是无效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效不高 = 做不好，做不到位。
管理者的困惑：累：深入到具体工作，以保证事务处理正确；白天的时间总是不够；烦：员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小，以致该决策时不决策。恼：员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒：员工总是犯重复性错误，工作质量低下；员工给经理提供的重要信息太少。
员工的困惑：不公平：为什么不提升我？管得过细，喘不过气；消极怠工：做的好坏无所谓；工作完成很好时没有得到认可；怒不可遏：我做的蛮好，老责备我干什么；没有机会学习新技能；茫然无措：不知道为什么做/做到什么程度/怎样做；不了解他们的工作好还是不好；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策心有余悸：权力/决策/资源是什么；不知道他们有什么样的权力；缺乏完成工作所需要的资源。

【课程收益】
1、全面深入了解战略绩效管理的内容；
2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；
3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。
掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的核心竞争力。

【课程大纲】
序：王总为什么最近比较烦？
第一讲 我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效
-认识绩效管理的重要性
-思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？
-当前企业存在的主要绩效管理误区
-互动：绩效管理中的各种声音

第二讲 绩效管理的路径和方法工具
-绩效管理的思考路径
-绩效管理的实施路径
-绩效管理的方法工具
1.控制导向的绩效考核
简单排序
对偶比较
2.任务导向的绩效管理
目标管理
360度评估
3.全面经营导向的绩效管理
BSC（平衡计分卡）
KPI（关键绩效指标）
EVA(经济增加值)
OKR（目标与关键结果）

第三讲 绩效计划管理
1.构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法）
-公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT）
-根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例）
-根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标
-按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）
-根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）
-制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）
2.构建部门指标库（KPI法）
-部门指标来源：
公司级KPI分解
部门职责提炼
问题针对性提炼（常规性）
-部门指标库格式、项目
《部门绩效指标库》样表
3.构建普通员工岗位指标库（PBC）
-普通员工岗位指标来源：
岗位职责（岗位说明书）
部门指标（KPI）分解
流程指标
行为态度
-员工指标库格式、项目
《员工业务承诺表》样表
4.指标权重确定
-权重确定的原则
-权重确定的方法
5.指标赋值：确定指标目标值：
-指标赋值的原则：
-指标赋值的方法：
战略类KPI指标
目标分解类KPI指标
职能类KPI考核指标设计
关键业绩领域考核指标的设计
任务类考核指标设计
能力素质类考核指标设计
述职考核的设计
6.绩效合同/绩效承诺书
-高管绩效合同
-员工绩效考核表

第四讲 绩效辅导与实施
1.统计报表跟踪
2.制度或计划支持
3.过程绩效分析会
绩效推行常用的几个技巧
绩效实施中的实战问题
项目制如何考核？
研发人员如何考核？
后勤类人员如何考核？
如何避免凭印象打分？
如何保障数据真实性？
定性的指标如何考核？
考核形式化了怎么办？
与工作时间冲突怎么办？
无法关注考核的过程怎么办？
成绩如何激发各部门的参与？
如何保障申诉机制的有效性？
都很优秀，如何评出较差的一名？
员工只看成绩不看业绩怎么办？
述职考核结果不客观怎么办？
-现场演练：绩效推行计划

第五讲 绩效反馈与评价
1.绩效检讨与回顾
绩效成绩及原因分析；
未达成的绩效及原因分析
个人优缺点及事例
改进的行动计划（《改进计划表》示例）
-现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导
2.绩效评价技术
-指标评分方法
确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。
-指标评价要素
对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。
指标评分标准

第六讲 绩效面谈与改进
-绩效面谈的意义与作用
-绩效面谈应该怎么谈？
-绩效计划沟通
-不同性格的人怎么谈？
-与不同象限的人怎么谈？
-用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
-绩效会议的沟通
-如何做好绩效面谈记录
-实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？
-案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪
-绩效改进绩效提升的法宝
-绩效改进的几个要点
-绩效改进中如何进行统计分析
-不要让你的绩效指标一错再错
-分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系
-如何设计绩效管理表单
-如何量身订做员工的绩效改进计划
-现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？

第七讲 绩效考核结果的运用
-人员的甄选
-培训规划的制订
-与考核匹配的薪酬
-绩效奖金的分配
-管理干部绩效考核结果与应用-
-分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项-
-案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰

第八讲 绩效调整
-调整的条件
-调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等）
-调整的流程（流程图示例）

第九讲 绩效管理工具演示
-绩效管理机构的构成
-绩效管理机构的职责
-绩效管理机构的工作程序
-绩效表单的填写
-现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表
-绩效制度编写
-成果展示：某企业绩效管理手册

第十讲：课程回顾与学员分享

【讲师介绍】
汪廷云 老师
四川大学 硕士
原华为产品线人力资源部长
华为任职资格体系推动者
中国管理科学研究院学术委员会特约研究员
企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家
深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师

核心专长：
"企业管理变革（任职资格与员工能力建设，战略绩效落地、股权期权激励、流程型组织建设），集成产品开发管理与供应链管理流程优化

主要经历：
"18年知名企业中高层管理的实战经历
"1998年入职华为人力资源部，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；
"2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；
"离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂（光明光电、晶华集团）任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）

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