EPC项目设计培训
各有关单位:
“十四五”建筑业发展规划指出大力推行工程总承包模式,鼓励我国建筑企业参与共建“一带一路”,支持工程总承包单位做优做强,提高工程总承包单位项目管理、资源配置、风险管控等综合服务能力。工程总承包是企业适应建筑行业新时代的必然之选,走出去的必由之路,实现高质量发展的重要之举。
现在的政府投资项目,基本都是采用工程总承包模式,对于施工、设计单位、咨询单位来说,能否胜任工程总承包模式,直接关系到企业的生存和发展。
工程总承包模式反映了市场专业化分工趋势和风险规避要求,并促进建筑业改革不断迈上新的台阶。EPC项目设计变更、人工材料涨价、计价纠纷、工程款纠纷、结算审计与财政评审等等各类EPC项目造价问题严重困扰着各参建方,如何在造价层面予以防范?避免不必要的损失!以及产生纠纷后如何有效处理?EPC项目工程造价有哪些新特点?EPC合同纠纷的计价与结算审计有哪些热点与难点问题?如何确定EPC项目造价?这都是在EPC工程实践中亟须掌握的重中之重。
为实现各方合作共赢,特决定举办“构建EPC项目设计、招采、施工深度融合的大商务格局,提高三次经营创效落地实操能力”专题培训班。现将有关事项通知如下:
培训对象
各地政府建设项目主管部门,各业主、施工、设计等相关单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、成本造价、审计等相关部门人员,参与EPC项目管理的所有管理者。
培训内容:
EPC项目达到合同目的,实现预期可得利润,是项目成功的标志。多个成功项目的经验告诉我们想做好EPC项目必须从转变观念入手,理解好合同及政策文件,用好合同、政策文件。做好全过程(投标阶段、实施阶段、竣工维保阶段)的筹划才能实现预期可得利润。
课程收益:
1、如何构建设计、招采、施工深度融合的大商务格局
2、三次经营的要点及落地实操方法
3、掌握EPC模式下常见风险及如何应对
4、掌握合同管理与风险控制(落实过程结算)
5、掌握EPC模式下财政审计方法及应对
6、掌握如何催收工程款
7、掌握相关法律条款
课程大纲
第一部分:EPC项目合约风险/结算审计/工程款催收管理实务
开篇分享:从审计思路看EPC项目结算风险防范
一、EPC工程总承包实施条件与合约风险
1、为什么要关注项目实施条件
2、项目实施条件的定义
3、项目实施条件管理要求
4、EPC项目主要风险表现形式
5、EPC项目风险防范五大要点
二、EPC项目合同管理与风险防范
1、如何定义“好合同”
2、如何掌握合同
3、合同签约阶段必须谈的风险点
4、合同条款风险识别与规避
5、如何应对霸王条款
6、如何利用合同管理合作方
案例分享:看看这份合同存在哪些风险以及如何应对
三、竣工结算疑难法律问题与解决办法
(一)发包人合同结算条款的拟定和审查方法
1、发包人送审价条款的应对
2、发包人合同价格形式条款的管控
3、发包人合同价格波动条款管控
4、发包人签证、变更价款管控
(二)竣工结算概述:发承包的公平与效率
1、竣工结算申请的法律理解:要约承诺
2、竣工结算审核的主体和后果
3、甩项竣工协议的法律性质
4、最终结清与索赔结算事项
(三)承包人竣工结算编制的方法及技巧
1、全面收集证据资料的方法
2、全面整理结算索赔事项
(四)发包人对结算价款审查的注意要点
1、关注审减费的约定
2、准确理解委托结算的法律性质
3、按约结算是最高原则
4、送审资料的准确完整由委托人负责
5、背靠背条款的逻辑判断与价值取舍
答疑分享:
1、EPC项目合同中提到“招标定价”,这是指什么价格?如果施工图预算超过此价格,增加的费用由承包人自行承担吗?
2、地方财政部门的内部价格文件是否必须执行?
3、财政部门要求在初步设计批准后以图纸编制预算控制价进行招标,并签订暂定总价合同,这是否符合法规?
4、财政评审后的综合单价能否作为最终结算的依据?
四、工程款清理催收要点
(一)时机/方式/沟通
1、及时、频繁和有力度
2、选择合适时机,采用正确方式
3、选派合适的人
4、注重沟通和随机应变能力
5、在理解客户方难处的同时,让客户理解己方难处
6、在表明“非结不可”坚决态度的同时,做到有礼有节
(二)如何让业主心甘情愿地支付工程款
1、以卓越的服务取胜,轻松收款
2、如何处理客户抱怨,提高收款业绩
3、利用人际关系创造差异化,优先收款
4、活用“礼尚往来”原则,有效收款
5、运用适宜的谈判技巧,创造双赢局面
(三)如何对付拖欠工程款的业主
1、如何应对业主拖延付款的借口
2、如何采取针对性策略收回账款
3、如何采用软硬兼施策略对付客户
4、如何利用高压手段进行催账
5、如何置之死地而后生
分享:催收工程款十大攻略
攻略一:催收工程款应该直截了当
攻略二:在采取行动前,先弄清造成拖欠的原因
答疑讨论总结
第二部分:如何构建设计、招采、施工深度融合的大商务格局
一、大商务管理的概念
二、大商务管理的顶层设计
第三部分:一次经营-EPC项目投标阶段的筹划
投标阶段的筹划从深度解读招标文件入手,手把手教你如何找到招标文件的坑点,教会你如何避坑,做好筹划,将无限风险化解为有限风险,为项目成功打下良好基础。
一、深度解读招标文件,识别风险点,制定风险防范方法
二、投标阶段筹划要点
1、对照《发包人要求》明确工程总承包费用构成,划分好界面
2、施工、设计、报价维度的项目调研的重点内容
案例:指标数据复核
案例:勘察数据的复核
3、联合体协议及分工需要注意的内容
4、承包人建议书与投标报价的关系
5、明确合同形式,有针对性地进行报价筹划。
目前常用的这六种计价方式(总价、平方米单价、定额、费率(下浮率)、清单、双控等计价模式)报价策略
案例:报价策略案例
6、投标阶段的税务筹划及税务风险防控
案例:税务筹划案例
7、标前成本测算的方法
三、本章解决的疑难问题
1、吃透评标办法,提高中标率
2、经济标如何进行筹划,才能对结算有利
3、承包人建议书,如何在响应招标文件的同时,对项目结算埋下伏笔
4、《发包人要求》错误由谁来承担?
5、不可预见地质条件风险由谁承担?
6、发包人提供的基础资料错误由谁来承担?
7、检验试验费由谁承担?
8、水至清则无鱼,不是所有的问题都要在招标阶段提问,教你巧妙提答疑
9、《发包人要求》不明确时,如何制定投标报价策略
10、将无限风险化解为有限风险的策划点体现在哪里,结算的时候才能落地
11、兼营、混合销售下如何筹划才能做到报价低而利润高
第四部分:二次经营-EPC项目实施阶段的筹划
在满足《发包人要求》的前提下,进行项目的增收节支筹划是实施阶段的重点,也是项目成功的关键。
一、EPC项目实施阶段的增收筹划
1、合同风险分析
2、接口管理
(1)合同承包范围与建设单位直接分包商界面划分
(2)联合体间界面划分及分工协作
3、优化设计、设计优化、专项设计、深化设计
(1)优化设计、设计优化、专项设计、深化设计的关系
(2)设计限额的设置
案例:设计限额计算
(3)设计优化的要点
案例:限额设计指标划分的案例
4、施工图对签约合同价的调整
案例:下浮率转固的案例
5、合同过程调整项筹划
(1)价差调整的要点
案例:指数法调整价差的案例
(2)过程变更、签证
可转化成变更的项目、变更计价的原则
案例:总价合同过程变更的案例
(3)过程索赔
可以索赔的机会点、避免索赔失权的方法
(4)基准日后的法律和标准变化
二、项目实施降本筹划
1、精益化成本管控的底层逻辑
(1)精益化成本管控的概念
(2)成本管控的难点分析
(3)成本管控的底层逻辑
2、EPC项目的降本增收筹划
(1)业务创效
(2)技术创效
(3)管理创效
3、EPC项目实施阶段的降本实施方法
(1)目标成本及税务筹划案例
(2)合约规划
合同类型选择:
①分包分供合同界面划分
案例:劳务合同分工分界案例
②分包分供合同要点:
A、劳务、材料、机械租赁、专业分包合同要点
案例:劳务、材料、机械租赁、专业分包合同案例
(3)成本要素过程管控
(人工费管控方法、材料费管控方法、机械费管控方法、专业分包费用管控方法、间接费管控方法)
(4)成本核算
1)一般计税项目的成本核算方法
2)里程碑节点成本核算
①里程碑节点成本核算原则
②里程碑节点收入核算方法
③里程碑节点成本核算方法
A、人工费核算方法、B、材料费核算方法、C、机械费核算方法、D、专业分包费用核算方法、E、间接费核算方法、F、增值税核算方法)
案例:成本核算案例
(5)成本动态管控方法
(三算对比的方法、收入的动态管控方法、成本的动态管控方法)
(6)成本要素的全过程成本管控案例
(7)工程款支付管理
(预付款管理、进度款管理、结算款支付管理、保修款支付管理、资金计划编制、逾期支付的资金成本计算)
三、本章解决的疑难问题
1、如何通过接口管理明确施工范围,进行有效界面划分
2、运用价值工程做好二阶段限额设计,让项目不超概?
3、如果项目超概了,如何进行有效应对,化解风险
4、优化设计从哪些方面入手,造价人员、施工人员如何配合
5、如何设置扁平化的EPC项目的管理体系,让设计和施工不再是两张皮
6、联合体标后协议,必须明确的9大问题,让联合体内部责权分明不再扯皮
7、充分利用合同可调整项约定,制定符合合同约定的共赢增收策略,经得起财评和审计
8、暂估价二次招标,控制价能超原清单价吗
9、甲方要求更换材料品牌,乙方如何调整价格
10、收到预付款,没有进项抵扣怎么办
11、合同约定按照财评的价格下浮,财评的规则是什么
12、EPC项目招标清单漏项费用,谁来承担
13、费率合同,还需要进行限额设计吗
14、定额计价方式,如何应对现有定额内缺项子目问题
15、图审后优化,算变更吗
16、下浮率合同形式下浮的基数是什么?认质认价、专业暂估、安文费、规费、税金能下浮吗
17、如何列项目的无效成本清单,根据无效成本产生节点设置管控节点
18、如果准确进行里程碑节点成本核算,精准地找到成本管控的跑冒滴漏,及时防范
19、如何通过合约规划降低成本
20、如何通过分包分供的来分散风险,合同条款怎么写才能有效
21、如何通过税务筹划降低成本
第五部分:三次经营-EPC项目竣工维保阶段的筹划
竣工收尾阶段及时锁定成本,为结算报审策略制定提供参考。切实可行的结算策划是项目成功的关键,结算报审时合理设置必争项、公关项、筹码项,让结算谈判进退有度,有效地缩短结算周期,加速资金周转,将项目所创的效益落到实处,做到颗粒归仓。
一、验收交付
1、竣工验收流程
2、开工时间认定
3、竣工时间认定
4、工期延误的认定
二、竣工结算筹划
1、结算报审流程
2、六种计价形式的结算要点
案例:结算策划的案例
3、财评项目注意问题
4、解除合同的结算
5、争议问题的解决
三、EPC项目成本封口
1、分包分供合同结算要点
2、税率调整下的结算
3、成本封口
四、维保注意的问题
五、本章解决的疑难问题
1、完整的结算资料包括哪些内容?
2、竣工结算报告怎么写?
3、财评项目要准备哪些报审资料?
4、结算报审时如何设置必争项、公关项、筹码项?
5、工期延误过程中甲方没有确认,如何认定?
6、开工时间有争议,如何认定?
7、竣工时间有争议,如何认定?
8、竣工后试验达不到《发包人要求》,如何应对?
9、遇到甲方拖延审计怎么办?
10、发包人不签收结算资料怎么办?
11、按旧定额签合同,审计按新定额结算是否合规?
12、合同解除时已完工程如何计价、临时如何折算费用?
13、总价合同,审计方能否将总价打开,按照施工图重新计算?
第六部分:EPC项目后评价
通过项目后评价的形式,对项目实施全过程进行充分、全面、系统地回顾和总结,总结项目管理过程中的各种教训和实施中获取的宝贵管理经验,对提高项目投标的成功率、加强项目内部控制、风险管控、提高盈利水平和项目管理水平具有重要意义。
1、成功经验和失败教训总结
2、可推广管理经验总结
3、增收节支的案例
4、数据分析
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