如何制定kpi指标

课程大纲
一、企业绩效管理过程中遇到的
问题
1、部门员工的抱怨
加薪是在做加法，考核是在做减法。
企业实施绩效管理后，员工就再没拿过全工资。
实施绩效管理难道就是为了找出员工的工作差错然后扣钱吗？
所以员工在制订工作计划的时候，自己容易完成什么，就写什么；
自己容易完成的，权重就设高一点，难度大的就设低一点，即使
完不成，也扣不了多少钱。
2、部门经理的埋怨
绩效管理本来就应该是人力资源部的事？
每月花这么多精力忙于绩效考核打分，都没时间做正事了？
部门绩效计划如何制定呢？   
指标如何进行量化呢？不能量化的指标怎么办？
月底考核时，下属的考核分数该怎么打呢？
所以，我可不想做坏人，下属员工的考核分数差不多，即使有差
距，大家也会轮流坐庄，总体来说都一样。
3、人力资源部的苦恼
为什么大家都不能正确地理解和对待绩效管理呢？
为什么大家都不支持我们的绩效管理工作？
我们给业务部门制定的指标为什么落实不下去？
为什么绩效计划表就不能按时交上来?
所以，对于每月的绩效计划与考核，我们也就敷衍一下得了。
4、老板的愤怒
世界上就没有十全十美的人，考核中怎么会有人得满分呢？
考核时各部门、员工的分都很高，企业当期的业绩怎么反而在下降呢？
为什么实施考核后，工作绩效没见提高？工作中的问题还是没有 得到解决呢？
为什么很好的企业战略就是执行不下去呢？
为什么实施绩效考核后，员工抱怨，中层抵触，人力资源部委屈，
绩效到底还要不要做？
二、重新认识绩效管理
1、构建绩效管理体系的目标是什么？
2、揭开绩效管理体系建设的误区
战略层面：绩效管理与公司战略脱节
战略目标与任务未能清晰的进行指标描述
绩效管理的目的及目标不明
公司、部门、团队与个人绩效无法形成联动等
管理层面：与人力资源其它模块缺乏有机联系
绩效管理流程、层次不清晰
没有建立绩效监控、沟通和反馈机制
缺乏绩效指标体系规划等
技术层面：绩效指标设计专业技术缺乏
人力资源部门对考核方法的支持不够
在绩效管理过程的运作技术缺乏     
3、绩效管理体系的建设流程
（1）绩效计划与指标体系
（2）绩效辅导与管理的过程
（3）绩效考核与评价
（4）绩效反馈与面谈
（5）绩效考核结果的应用"
三、绩效指标体系的制订
1、绩效指标制订的演变过程
（1）德勤能绩的考核（有什么考核什么）
（2）工作任务与计划的考核
（3）工作目标考核（MBO）
（4）KPI考核（要什么考核什么）——哪些目标对企业影响最大？
（5）KPI+GS考核——关键绩效指标+岗位职责
（6）BSC考核——从不同纬度更全面的提取KPI
四、关键绩效指标（KPI）的设计与考核应用
1、KPI的导入
关键成果指标
成果指标
绩效指标
关键绩效指标
2、KPI定义的深度理解
KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系
统考核体系；KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标
通过KPI达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工
作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
3、KPI的特征
具有系统性
可控与可管理性
价值牵引和导向性
4、KPI指标设置的原则
目标导向原则
执行原则
客户导向原则
5、KPI的提取方法
（1）如何提取KPIs
头脑风暴与鱼骨图法
价值树法；
关键结果领域法
关键成功因素法；
（2）如何提取KPIp
QQTC的应用技巧
课堂练习：如何通过QQTC来提取指
（3）KCI指标如何考量
（4）绩效指标词典如何建立
6、KPI设计七步法
7、KPI的完善方法        
运用MBO目标管理法
BSC平衡计分卡技术的使用
运用主基二元法（PFBSC）
PDCA绩效管理循环技术的使用
8、案例分析：某企业的KPI考核应用
9、现场演练：KPI的设计提取
五、平衡计分卡（BSC）
1、平衡计分卡的本质
平衡计分卡模型
平衡计分卡到底平衡了什么？
平衡计分卡到底要解决什么问题？
平衡计分卡只有四个维度吗？
2、BSC导入七步
3、战略地图的应用
4、平衡计分卡中的价值
5、部门BSC的设置
6、岗位还需要适用BSC吗？
7、BSC与KPI的区别与联系
8、什么样的企业适合运用BSC
9、案例分析：BSC技术的应用技巧
课程回顾与总结

讲师介绍——王雷军老师
国家高级人力资源管理师
石药集团人力资源总监
河北天山地产集团总经理助
中宏（地产、酒店）集团
北京大学、清华大学等多所高校总裁班特聘讲师
中国职业经理人考评委员会特邀评委
授课风格：
实战派，课程实用性强，案例丰富；
语言生动、激情、幽默，有感染力；
课堂气氛活跃，适合学员的学习与知识的吸收；
互动性强，强调学员参与和过程可操作性，注重培训效果的转化。

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