做专业的技术的员工来述职，那么就要看他的职业规划是往专业方面发展，还是往管理方面发展。如果是往专业方面发展，去看他专业能力哪里是他还需要再做的更好的。哪些优点是需要他去保持的，然后让他不断的去让他的专业的技术可以不断的再往上走。因为这是你帮助他成功。如果他是准备往管理方面发展的，就不只是关心他的技术能力了。得关注他能够做到这个技术的背后，

第一个，他有没有总结方法论？如果方法论不会总结，其实管理者是肯定做不了的。因为他要复制方法，要教别人，教别人之前首先你得要会总结方法，所以你要总结，然后还要看他的方法在团队里面会不会分享。

第二个，是分享能力，表达能力。分享完以后是不是要给他安排个徒弟，一定会把他往管理方面去培养他，关注他。你做的非常不错，你还是一如既往的在我们这个团队的第一名。你这个月能够做的这么好？那么你的方法有没有总结过？逼着他去总结，关注他。

如果你是管理者来向我述职，关注三个点。

第一个点，就是你带的团队的业绩没有出结果，那都是耍花招。所以结果做的怎么样，差距有多少？为什么会出现这个差距？策略落地了多少？落地的怎么样？哪些是好的，哪些是不好的，要保持的。

第二个点，就是团队，你所带的团队当中，哪些人是你的第一梯队，哪几个人是你的第二梯队，哪些是这个月刚入职的新人，异常的人是哪些，可能会有异动倾向。这些都要分析，第一梯队你为什么认为他是你的第一梯队？你觉得他强项是什么？他的不足是什么？你对他这个月当中，你对他做过哪些辅导，或者你给他做过哪些授权辅导。你觉得这个人要培养多少时间才会成为一个合格的继任者？梯队分出来以后，对他们做的一些动作和接下来你对他的一些计划培养计划。

第三点，就是你自己。今天你在我的面前。而且你既是个管理者，同时你也是我们要培养的一个人才。所以问问你自己，这一个月下来，你自己的体感怎么样？你自己觉得你自己成长了什么，有哪些东西呢？你是可以做的更好，还希望自己再往上提升的是什么？然后我也会给到你一个反馈，我非常认可你的是什么，我也希望在哪一点，我想怎么来帮助你，我会给到你哪些资源，我会怎么样来去辅导你。你还有哪些困惑，就这三个部分其实总结下来就是说无论是对一个做专业方面的人，还是一个准备做管理的人，我们要看重的绝对不仅仅是他做事情本身，绝对不是他只是给公司贡献的这个业务。结果我们还很关注他的成长。