创业期正在高速增长的企业可能掩盖了许多问题。最典型的一件事情就是一大批互联网公司就向着国企学习，学习怎样经营企业。过去我们认为互联网的管理是超前管理，所以每年都翻倍增长。但实际上不是，只是因为红利期的增长，让互联网公司看起来不需要管理，让增长掩盖了管理的瑕疵。甚至可以这么说，如果一开始就用优秀的管理方法，可能会增长的更快。所以在创业期最重要的方法论就是找准赛道，找对战略。我非常赞同雷军说的一句话，不要用战术上的勤奋来掩盖了战略上的懒惰，一开始踏准机会可能比什么都重要。但是我们企业发展到第二个阶段，成熟期，比的就是运营能力和管理效率了。为什么很多公司开始裁员了？是因为红利没了，增长放慢了，不能再烧钱了，成本太高了，必须要为过去的傲慢和野蛮买单。买完单开始补课，战略流程化、流程工具化管理必须变得越来越成熟，否则粗放的管理就无法让企业生存下去。到了第三阶段，转型期，企业的环境一直在变化，有些公司的产品和服务根本不再适合这个时代的用户需求。战略和管理都有变，尤其是战略转型，就相当于企业第二次创业，这时候战略又变得很重要。如果找准战略转型成功也会再获新生，进入下一个成熟期，直到再下一个转型期的来临。

如果失败，企业就死亡。而转型期的企业和创业期的企业是不同的，有包袱。过去的成功经验、成功做法可能会变成阻碍，怎么办？只有忘记借用和学习，忘记了过去成功的经验，借用过去的一些资源，不至于从零开始。在不断的学习，而不是固步自封。所以有些时候判断企业的好坏，我们首先可以从它的生命周期来开始判断，来判断基本的方法论，对不对？如果你是自己做企业的，我也建议你有这样的认知，一定要要问自己，一年后、三年后、五年后，我的企业会长成什么样子？如果有东西会加速企业的死亡，那么这到底是死于战略还是死于管理？然后我们早做准备。因此看待事物有时间维度的人，通常是认知更高的人。因为不会拘泥当下，眼光放得更远，也许你只要多看一步，你的认知就会超过很多很多人。