一、领导力与职位的区别

在企业管理的领域中，领导力和职位常常被人们混淆。美国知名领导者约翰·加德纳就明确区分了两者的不同。他指出，即使在大型企业和政府机构中，级别最高的那个人也许只是头号官僚而已。领导力不同于权力，也不同于正式权威，它要求投入大量的努力和精力。

从加德纳对少年讲述这些道理时少年的回应可以看出，很多人更倾向于追求权力和地位，而忽视了领导力的真正内涵。在企业高管培训班上也有类似的情况，当学员认为坐在培训班里是有领导力的证明时，培训者却指出他们只是有领导职位。领导职位可能因多种非领导力的因素而获得，比如世袭、凭借技术发明创立企业而担任领导职位或者靠资历升到高层。这表明，仅仅拥有领导职位并不能必然代表具备领导力。

二、成功企业家的领导力案例

（一）戴尔公司 戴尔电脑的创始人戴尔就是一位展现出卓越领导力的企业家。他对互联网有着深刻的理解并且积极推动公司在互联网方面的发展。戴尔在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法，通过他的努力，戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。在供应商的选择管理方面，戴尔电脑作为依靠OEM模式运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理至关重要。戴尔本人非常重视这一点，他对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌。这种对业务细节的精准把控以及对新兴趋势（互联网）的积极利用，体现了戴尔的领导力，他能够带领企业在市场竞争中不断发展，适应新的商业环境。

（二）丰田公司 1. 长期愿景与战略规划 丰田公司的企业家们有着长远的眼光。在汽车行业，他们着眼于未来，不仅仅关注当下的市场需求，更重视汽车行业的长远发展趋势。例如，当其他企业还在大力发展传统燃油汽车时，丰田就开始投入大量资源研发混合动力汽车。这种战略规划体现了领导者高瞻远瞩的能力，他们能够在复杂的市场信号中捕捉到未来的发展方向，为企业的可持续发展奠定基础。这需要领导者对行业发展有深入的研究和敏锐的洞察力，能够在看似稳定的市场环境中预见未来的变化，提前布局，使企业在未来的竞争中占据有利地位。 2. 持续改进的文化培育 丰田的领导者成功地在企业内部培育了持续改进的“Kaizen”理念。他们鼓励员工在日常工作中不断寻找改进的机会，无论是生产流程、产品质量还是管理方式。领导者以身作则，深入到生产一线，与员工共同探讨如何提高效率、降低成本。这种文化的形成并非一蹴而就，需要领导者持续不断地推动和引导。领导者的示范作用激励着员工积极参与到改进工作中，使得丰田能够在汽车制造领域始终保持竞争力，不断推出质量更高、成本更低的汽车产品。 3. 供应链管理的卓越领导 丰田的企业家们深知供应链的重要性。他们与供应商建立了紧密的合作关系，这种关系不是简单的买卖关系，而是一种长期的战略合作伙伴关系。领导者通过制定公平合理的合作政策，与供应商共同分享成本控制和技术创新的成果。在面临原材料价格波动或市场需求变化时，丰田能够与供应商协同应对，确保整个供应链的稳定和高效。这体现了丰田领导者在供应链管理方面的卓越领导能力，他们能够从全局出发，协调各方利益，使整个供应链成为企业发展的有力支撑。

（三）乔布斯的领导力 史蒂夫·乔布斯虽然以设置不可能完成的任务、痴迷于设计、制造冲突文化以及在会议上哭泣而被人认为是一个很难理解和共事的人，但他的领导力不容小觑。他的热情激励了整个行业，也激励整整一代人“以不同的方式思考”，打破了从众心理。乔布斯内心深处对工作的热爱，让他在领导苹果公司时能够不断推动创新。他对产品设计有着极高的要求，这种要求促使苹果推出了一系列具有创新性和变革性的产品，如iPhone等。他的领导力体现在他能够引领团队朝着一个独特的、具有前瞻性的方向发展，尽管过程中可能充满挑战和争议，但最终却改变了整个科技行业的格局。

三、领导力的内涵与企业家的责任

从这些故事和案例中可以看出，领导力包含着多方面的内涵。它不仅仅是对企业发展方向的把握，如丰田的战略规划；也包括对新兴趋势的敏锐捕捉，像戴尔对互联网的运用；还体现在对企业内部文化的塑造，如丰田的持续改进文化；更体现在对团队创新能力的激发，就像乔布斯所做的那样。

对于企业家来说，他们承担着重要的责任。首先，要明确领导力与职位的区别，不能仅仅依赖职位来发号施令，而要真正投入精力去培养和发挥领导力。其次，要有长远的眼光，能够为企业制定出符合未来发展趋势的战略规划。再者，要注重企业内部文化的建设，鼓励员工积极参与企业的发展和改进。最后，要能够在危机中展现出卓越的领导力，带领企业克服困难。

总之，企业家的领导力是企业发展的关键因素。通过这些故事，我们可以更好地理解领导力的本质，也为更多的企业家在提升自身领导力方面提供了借鉴和启示。