一、明确目标是有效授权的核心

在追求成功的道路上，一个清晰、切实的目标是指南针。当进行授权时，我们首先要明确地向员工传达公司的目标，让员工对授权的目标有具体、明确的认识。这样，员工可以根据这个目标，根据自己的能力，逐步迈向成功。目标的不明确，不仅无法起到激励作用，还会使被授权者感到迷茫、无所适从。

二、确定授权的对象和方法

企业领导在授权时，必须根据时机、事项、人员、地点和条件的不同，来确定授权的方法、权限大小和内容等。在准备授权时，我们要明确授权给什么样的人，采取什么样的方法授权，以及授权的范围是什么。

三、信任是授权的基础

“用人不疑，疑人不用”。如果你将一项任务交给你的下属，那么你应该充分信任你的下属能够完成。信任具有强大的激励力量，是授权的精髓。在信任中授权对任何员工来说，都是一件快乐而富有吸引力的事情。信任满足员工的成功欲望，增强他们的自信，激发工作积极性。缺乏信任会让员工感到不自信，产生自己不会成功的想法，进而产生愤怒、厌烦等负面情绪，甚至影响他们对本职工作的态度。

四、避免重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，更不能重复授权。重复授权可能源于无意的疏忽或口头上的随便说说，但会对下级员工造成困扰，他们可能会在领导语意不明的情况下，误以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样会导致双头管理，浪费公司资源，甚至造成员工之间的不团结。企业领导在授权时一定要清晰明确，避免重复授权的现象。

五、授权需兼顾责任和权力

在企业管理中，责任和权力是相对存在的。一些公司在授权时存在一个误区，即只给予下属责任而没有给予相应的权力。这种只授责不授权的做法是不恰当的。只有责任而没有权力不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需要不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。授权时要将责任和权力一起交给下属。

六、反馈与控制是授权的保障

作为企业管理者，在授权过程中，为了保证下属能够及时完成任务，管理者必须不断检查被授权者的工作，掌握工作进展情况，并要求被授权者及时反馈。对于偏离目标的行为，要及时进行引导和纠正。管理者必须进行适当的调控。对于由于主观原因未能完成任务的下属，必须给予纠正；对于不能胜任工作的下属要及时更换；对于滥用职权、严重违法乱纪的要及时收回权力并予以惩处；对于由于客观原因造成工作无法按时进展的，要提供适当的协助。授权不是无监控的授权，在授权的同时应伴随有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

授权的四种类型：

一、必须授权的工作类型：包括低风险工作、经常重复的工作、下属可以做得更好的工作和下属能够完全做好的工作。凡是符合这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。否则可能陷入授权的误区，如必须授权的工作没有授权、因为下属失误就不再授权等。

一、关于新任市场产品经理的工作授权

公司新来了一位市场产品经理，负责产品的市场调研规划工作。他很快熟悉了工作，并在半年内展现出了完成工作的能力。他的调研报告依然由职业经理代笔。为了合理利用人才和提高工作效率，职业经理应当适时授权给有能力的新员工。如果员工无法胜任工作，职业经理应反思是否缺乏培训或锻炼机会，并尽快调整。对于这类工作，应尽快进行授权。

二、挑战性的市场研究报告工作授权

编写产品的市场研究报告对下属而言确实具有挑战性，但只要职业经理和高层进行有效把关，这种挑战的风险并不高。这种工作的授权是必要的，可以让下属得到锻炼和成长的机会。

三、关于特殊工作的授权策略

有一类工作虽然存在一定风险，但可以通过合理控制而授权给下属完成。例如招聘主管负责职业经理的招聘工作，虽然可能存在招不到合适人选的风险，但通过明确的职责要求、任职资格的严格筛选以及与中层和高层的沟通，这种风险可以得到有效控制。对于新设立的部门或招聘特定人才困难的情况，尽管授权给下属时结果暂时不明确，但为了培养下属的能力和激发其积极性，这种授权是必要的。

四、关于可授权与不可授权工作的区分

作为职业经理，有些工作是可以授权的，而有些则不宜授权。需要显示身份的工作，如参加订货会等重要场合，因其身份代表性较强，不宜授权他人完成。制定标准、重大决策以及签字权等核心工作也必须由管理者亲自掌握，不能授权给他人。对于办事处出现的问题，可以授权他人进行调查处理，但在做出重大奖惩决策时仍需管理者亲自决策。其他一些需要签字的工作，如财务支出、折扣、汇款、保证书、承诺书以及人员安排等，也不应授权。在工作中要根据具体情况灵活掌握授权的度，做到既能有效利用人力资源，又能确保重要工作的质量和安全。