导语：企业发展需要寻找增长点，即产生高附加值商品。对于这个问题，每个人、每个企业都可以从不同的角度，用不同方法去理解并应用。它可以被分解或重新组合，产生无穷的变化因素。以下是关于经营管理理念的具体内容，希望对你有所启发！

一、精确化

观察市场一定要准确、精确。在决定上一个项目或一条生产线之前，必须进行深入的市场调研，避免盲目跟风或看错市场。否则，社会重复生产项目会导致大量库存商品滞销。例如，商场或商厦的开业失败，往往是因为未能看清市场的真实情况。

二、细分化

市场细分是市场营销学中的关键内容。企业经营者不能号称全国都是其市场，因为地区、文化、性别、年龄和收入差异等都不应被忽视。开发产品时，必须确定产品的具体消费对象，针对哪个地区、哪个年龄段、哪种收入水平的消费群体。例如，“奔驰”车有自身的消费群体，“捷达车”和“红旗车”也有相应的消费群体，这就是市场的细分化。

三、深入化

除了精确化和细分化，还需要深入研究消费者动机。目前市场营销的一般消费者动机包括求美、求廉、求名（名牌）、求奇、求新、求异、求同等。但我们在思考时应更深入，做出与众不同的策略。例如，别人追求廉价时，我们可以反其道而行之，迎合一部分人“便宜无好货，好货不便宜”的消费心理。

四、模糊化

有时研究市场应稍微模糊一点，产品定位不要过于准确。例如，男装和女装的界限并不严格，比如牛仔裤，以前主要是男性穿着，现在许多年轻女性也喜欢，这就是市场的中性化和模糊化。有时市场定位时模糊一点比精确更好。

接下来，让我们看看一些著名企业的经营管理理念及其实际应用：

1. 三星电子：员工共同成长，市场决定产品。质量是三星人的尊严。该公司的CEO强调：经营的好坏在于用人，把企业当作身体来看待。

2. 海尔公司：海尔在实施向现代经营方式转变的过程中，率先实施“先服务，后制造”的经营理念，把为消费者服务放在市场营销的首位。他们推出的“市场链”经营模式就突出了“先服务”的重要思想。

3. 花花公子公司：花花公子的服装、鞋类、皮具等系列产品在国际上享有盛誉，其经营理念是永远创新、永远流行，永远走在时代尖端。

4. TCL公司：TCL提倡“以人为本”的理念，重视人力资源的培养与挖掘。公司每年进行员工满意度调查，以发现经营理念是否得到体现，以及人力资源的各项目标是否完成。

5. Sony公司：Sony秉承井深--盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。

6. 麦当劳：麦当劳的黄金准则是顾客至上，提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC&V原则。

7. 迪斯尼公司：迪斯尼乐园形成的文化提倡“爱心、友谊、善良、真诚”，但这从经营角度看，如果迪斯尼不能持续开发新的卡通形象，其辉煌可能会受到挑战。

8. 雀巢公司：雀巢的经营理念是“通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献”。其商标让人联想到安全、责任、温暖、母爱和自然及家庭的意义。

9. 耐克公司：耐克注重发展自己的个性，培育自主创新的能力。其经营理念是“一切为了运动员”，让运动员成为其推销员。耐克对运动员的诚心奉献得到了无比热情的回报，成为了运动“鞋王”。

10. 奔驰公司：奔驰的核心企业精神是公平、尽责。“公平”是指公平竞争、公平经营。其经营理念中还包括快乐感理念和共同责任理念。

总结来说，不同的企业有不同的经营管理理念，这些理念在实际经营中发挥着重要作用。理解并应用这些理念，有助于企业在市场竞争中取得优势。企业竞争策略概览

一、企业在行业竞争中的通用竞争策略

企业面对所处的行业环境及市场中的关键竞争势力，应灵活采用多种竞争策略以维持和增强自身的竞争优势。所谓的行业环境是指包含那些生产相互密切替代产品的厂商群体。行业内的竞争态势受五种基本竞争力量的影响，这些力量包括新加入的竞争者、替代产品的威胁、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及行业内现有竞争者的对抗。为在长期中形成对抗这五种竞争力量的防御地位，并在行业中超越其他竞争者，企业可采用以下三种互有关联的通用竞争策略，即成本领先策略、差异化策略和集中性策略。

二、成本领先策略详解

成本领先策略是指企业通过有效手段，使自身的整体成本低于竞争对手，从而获得超出行业平均水平的利润。此策略在20世纪70年代随着经验曲线概念的普及而逐渐被广大企业所采用。

1. 成本领先策略的优点

采用成本领先策略的企业，即使面临强大的竞争压力，仍能在本行业中获得竞争优势。这是因为：

（1）低成本地位使企业在价格战中具有优势，即使竞争对手无法盈利，企业仍可获益。

（2）面对购买者要求降低价格的压力，低成本企业仍可保持较好的收益。

（3）在原材料和零部件价格上涨时，由于企业自身的低成本地位，具有较强的承受能力。大规模的需求也可能使企业获得更优惠的采购价格，有助于与供应商建立稳定的合作关系。

（4）在面对新进入者和替代品的威胁时，低成本地位常常能形成进入障碍和替代障碍。

2. 成本领先策略的潜在风险

虽然成本领先策略具有诸多优点，但也存在一些潜在风险和缺点：

（1）实现低成本需要大量投资于先进生产设备和技术，同时还需要在价格战和市场份额扩张方面进行预先投资。

（2）技术变革可能导致生产过程和技术的突破，使企业的低成本优势丧失。

（3）过度关注生产成本可能导致企业忽视市场需求和产品差异化的重要性。

（4）当企业大量投资于现有技术和设备时，退出障碍会提高，对新技术的采用和创新可能会变得迟缓或被排斥。

3. 适用成本领先策略的条件

低成本策略适用于市场需求具有较大价格弹性的情况，同时所在行业的产品大多为标准化产品，价格竞争决定市场地位。当实现产品差异化的途径有限，且大多数客户以相同方式使用产品时，采用成本领先策略可能更为有效。

三、差异化策略解读

差异化策略是指企业通过创造独特的产品、服务和企业形象，与竞争对手形成明显区别。这种策略的重点在于创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务。

1. 差异化战略的益处

实行差异化战略的企业可以利用顾客对特色的偏爱和忠诚，降低价格敏感性，避免价格竞争，并在特定领域形成独家经营的市场。这种忠诚度也构成了强有力的进入障碍。差异化还可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力，并在与替代品的较量中处于更有利的地位。

2. 差异化战略的挑战

虽然差异化战略带来诸多优势，但也面临一些挑战：

（1）保持产品差异化往往需要高成本投入，包括研发、设计、高质量原料和客户支持等。

（2）并非所有顾客都愿意或能够支付因差异化而产生的额外费用。高价格差异化产品与低成本企业相比，若超过顾客的价格支付极限，将失去竞争力。

（3）产品差异化与高市场占有率之间存在一定的矛盾，因为独家经营的市场往往限制了企业的市场扩张能力。

3. 适用差异化战略的情境

差异化战略适用于多种产品或服务差异化途径存在且被用户视为有价值的情况。当行业中的竞争者较少或难以模仿企业的差异化策略时，采用差异化战略将更加有效。若消费者对产品的独特性和个性化需求较高时，也是采用差异化战略的良好时机。

1. 探索产品新用途

企业可以通过不断发掘和推广产品的全新用途来扩大市场份额。以杜邦公司的尼龙为例，每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，该公司总能发现新的应用场景。从最初的降落伞合成纤维，到女袜纤维，再到男女衬衫的主要原料，每一项新用途都使尼龙产品焕发新的生命力。这都归功于杜邦公司致力于发现新用途的研究与开发计划。

同样，顾客也是发现产品新用途的重要源泉。例如，凡士林刚问世时主要用作机器润滑油，但顾客在使用过程中发现了许多其他用途，如作为润肤脂、药膏和发蜡等。企业必须密切关注顾客对自己产品的使用情况，从中获取新的使用场景和灵感。

2. 扩大产品的使用量

促使使用者增加用量同样是扩大需求的一种有效手段。例如，牙膏生产商可能会建议人们不仅在早晚刷牙，而且每次饭后也刷牙，这样就能增加牙膏的使用量。宝洁公司也会建议用户在使用海飞丝洗发精时增加用量，以达到更好的效果。

3. 保护市场占有率

处于市场领先地位的企业在寻求扩大市场规模的也必须保护现有的业务，防范竞争者的侵袭。例如，可口可乐公司需要时刻警惕百事可乐的挑战，柯达公司也需要防范富士公司的进攻。

那么，如何防御竞争者的进攻呢？最重要的策略就是不断创新。市场领导者不仅要在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面保持行业领先地位，还要善于抓住对方的弱点主动出击。即使不发动进攻，市场领导者也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。为了有效地防御，领导者必须善于准确地识别哪些阵地是值得投资的，哪些阵地是可以放弃而不会招致风险的，以便集中使用防御力量。具体的防御策略包括阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御和收缩防御等。

4. 提高市场占有率

有些学者对市场占有率与利润率之间的关系提出了不同的观点。他们发现一些企业的市场占有率虽低，但因其产品质量高、价格相对合理且产品范围狭窄，反而能获得较高的利润率。而针对某些行业的研究则显示出市场占有率与利润率之间呈现V形关系曲线。大型企业追求整体市场份额，通过实现规模经济获得高利润回报；而小型公司则可通过专注于较窄的业务领域，制定针对性的生产、市场营销和配销策略，建立专业竞争优势，同样能获得较高的利润率。对于市场占有率中等的企业而言，既不能享受规模经济的好处，也无法获得专业竞争优势，因此其利润回报率相对较低。

那么，如何统一这两种观点呢？PIMS研究结果表明，随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，其盈利将增加。例如，奔驰公司在豪华汽车市场上因市场占有率高而获得高额利润，即便其在整个汽车市场的占有率并非顶尖。

公司不应盲目追求市场占有率提升，因为这并不总是意味着收益率的增长。提高市场占有率所采取的营销策略是关键。有时提高市场占有率的代价可能超过所获得的收益，因此企业在行动时需要考虑三个重要因素：

1. 反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争制定了反垄断法，企业需避免因市场占有率过高而面临法律风险。

2. 经济成本。当市场份额达到一定水平后，进一步提升的边际成本可能非常高昂，甚至得不偿失。

3. 企业在争夺市场占有率时采用的营销组合策略。有些手段虽能提高市场占有率，却不一定能提高利润。只有在单位成本随市场占有率下降或提供优质产品时销售价格大幅超过成本投入的情况下，市场占有率才与收益率成正比。

在行业中处于第二、三名等次要地位的企业被称为亚军公司或追赶公司，如汽车行业的福特公司和软饮料行业的百事可乐公司。这些公司可以选择向市场领导者挑战或维持现状。若选择挑战，则必须明确战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。战略目标与进攻对象密切相关，挑战者可以选择攻击市场领导者、市场份额接近的第二梯队或区域市场上的领导者作为目标。

管理职能中的计划、组织、领导、协调和控制等五大职能在企业管理中起着重要作用。以雀巢并购徐福记为例，体现了计划、领导、控制等三大职能的应用。在制定计划时，企业需要估量机会、确定目标、确定计划前提、制定可供选择的方案、评价各种方案并最终选择方案。这些步骤有助于企业在竞争激烈的市场环境中做出明智的决策。

以上内容仅供参考，具体的企业管理策略应根据企业自身的实际情况和市场环境进行调整和优化。