一、常见领导力模型概述

（一）领导力梯队模型 领导力梯队模型源于《领导梯队》一书。它指出员工成长为首席执行官要历经六个领导力发展阶段，分别是管理自己、管理他人、管理经理人员、管理智能部门、管理业务单元/事业部、管理业务群组/集团高管、管理全集团/首席执行官。在每次晋升时，领导者需要在领导技能、时间管理和工作理念这三方面实现转型。例如，在领导技能方面，要培养胜任新职务所需的新能力来提升领导力；在时间管理上，要重新配置时间精力资源以高效工作；在工作理念上，要更新工作价值观，让工作聚焦重点。这个模型主要用于职业发展规划，人们可以对照自己的现状和下一阶段目标，找出差距并针对性提升。

（二）情境领导力模型 情境领导力模型最初由科曼提出，后经保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德改良推广。该模型认为领导和管理方式不能一成不变，要随情况、环境以及员工的不同而改变。员工发展有四个阶段，分别是没能力没意愿并不安、没能力有意愿或自信、有能力没意愿或不安、有能力有意愿并自信。相应地，领导模式分为高指导、低支持（指令）；高指导、高支持（教练）；高支持、低指导（支持）；低支持、低指导（授权）。例如，对于工作能力弱但工作意愿高的员工采用指令模式（低支持高指导）；对工作能力一般且工作意愿不定的员工采用教练模式（高支持高指导）等。当面对处于不同发展阶段的下属时，领导者可依据此模型采用不同领导模式。

（三）GROW教练模型 GROW模型是约翰 - 惠特默在《高绩效教练》一书中提出的教练方法。教练通过对被辅导者进行G（Goal，目标）、R（Reality，现状）、O（Options，选择）、W（Will，意愿）四个维度进行提问，帮助人们建立目标，看清道路，树立信心。

（四）变革型领导力模型 变革型领导力模型强调领导者要有远见和创新能力，能够带领组织朝着新方向前进。变革型领导者通常会激发员工的潜能，提高员工的工作动力。例如，在企业面临转型或开拓新市场时，变革型领导者能够提出新的战略方向，激励员工积极参与变革过程。

（五）服务型领导力模型 服务型领导力模型认为领导者的核心职责是服务员工，帮助员工实现个人和职业目标。这类领导者通常会关注员工的需求，提供必要的资源和支持以促进员工发展。比如，领导者会为员工提供培训机会、解决员工工作中的困难等。

二、不同领导力模型的适用场景

（一）领导力梯队模型的适用场景 领导力梯队模型适用于员工在大型企业中的职业发展规划。当员工希望在企业内部逐步晋升，了解每个阶段所需的能力、时间管理方式和工作理念时，这个模型就非常有用。例如，在一家大型跨国公司，一名基层员工想要晋升为部门经理，他可以根据领导力梯队模型，明确自己在管理自己阶段的成果，以及在管理他人阶段需要提升的领导技能、如何重新分配时间和更新工作理念等。

（二）情境领导力模型的适用场景 情境领导力模型在团队成员能力和意愿参差不齐的情况下非常适用。例如在一个项目团队中，新加入的成员可能处于没能力没意愿并不安的阶段，领导者就需要采用高指导、低支持的指令模式，明确告诉他工作任务和要求；而对于经验丰富、能力强且意愿高的老成员，则可以采用低支持、低指导的授权模式，给予他充分的自主权。

（三）GROW教练模型的适用场景 GROW教练模型适用于领导者对员工进行一对一辅导或团队成员自我提升时。比如，在销售团队中，一名销售人员业绩不佳，领导者可以运用GROW模型，通过提问帮助他明确自己的销售目标（Goal），分析当前的销售现状（Reality），探讨可以采取的销售策略（Options），最后确定他提升业绩的意愿（Will）。

（四）变革型领导力模型的适用场景 变革型领导力模型在组织需要创新、转型或面临重大挑战时发挥重要作用。例如，当传统的零售企业面临电商冲击时，变革型领导者能够提出向线上转型的战略，通过描绘新的愿景激发员工的创新意识，挖掘员工潜能，带领企业开拓新的市场。

（五）服务型领导力模型的适用场景 服务型领导力模型在以员工为核心的知识型企业或创意型企业中较为适用。在软件研发公司，员工的创造力和专业知识是企业的核心竞争力。服务型领导者会关注程序员、设计师等员工的需求，为他们提供舒适的工作环境、最新的技术培训等资源，帮助员工实现个人职业目标，从而提高企业的整体创新能力。

三、如何选择适合的领导力模型

（一）考虑组织的发展阶段 如果组织处于初创期，可能更需要变革型领导力模型，因为此时需要领导者有远见卓识，带领团队开拓市场、建立业务模式。而当组织进入稳定发展期，领导力梯队模型或情境领导力模型可能更合适，用于员工的职业发展规划和团队管理。

（二）考虑团队成员的特点 如果团队成员大多是经验不足、能力有待提升的新人，情境领导力模型中的高指导模式可能更为合适；如果团队成员都是经验丰富、自我驱动力强的专业人士，服务型领导力模型或者授权式的情境领导力模式可能更能激发他们的工作积极性。

（三）考虑组织的文化和价值观 在强调团队合作、员工关怀的组织文化中，服务型领导力模型可能更契合；而在注重效率、竞争的组织文化中，变革型领导力模型或者情境领导力模型可能更有助于实现组织目标。

（四）综合运用多种模型 实际上，在很多情况下，领导者可以综合运用多种领导力模型。例如，在管理一个项目团队时，可以先用情境领导力模型评估团队成员的状态，然后针对不同成员采用不同的领导模式；同时，运用GROW教练模型对个别成员进行辅导，提升他们的能力；在推动项目创新时，发挥变革型领导力的作用；在日常工作中，秉持服务型领导力的理念，关注团队成员的需求。

不同的领导力模型都有其独特的价值和适用场景，没有绝对的哪个模型更好用，领导者需要根据组织的实际情况、团队成员的特点以及组织的文化价值观等多方面因素来选择合适的领导力模型，或者综合运用多种模型，以提升自己的领导力，实现组织的目标。