中国各行各业的经销商 有三百多万，每天都有新开张和关门歇业的，有生有死，这也正常，不过，在关门歇业的经销商中，有一种则是属于主动撤盘的，并且是当前生意运转正常，生意规模也不错，甚至还是当地本行业的龙头翘楚。
这些生意不错的经销商，为什么主动撤盘？作为当事经销商，所给出的解释往往如下：
1，海外移民，这国内的生意自然是不做了。
2，膝下无子女接班，或是子女不愿意接班，后续无人，做下去意义不大，所以撤出。
3，做的太累，现在要讲究生活质量了，累人的生意不做。
4，进入别的投资行业，有更大的利润和发展空间。
当然，这些撤盘经销商也有两种撤出方式，一是直接放弃生意，直接就是不做了。另一种是转让给其他人（同行或是投资者），在转让给其他人接盘时，常见的说辞和安排如下：
1，只是在一个较小的范围内释放了寻求转盘者的信息，并请意愿接盘者不要过多释放出盘信息。
2，虽然是要转盘，但也不是很急于马上转掉，需要一个平缓的交接过程
3，会表示说有多个有意接盘者在接触，最终会综合多方面因素来确定转给谁
4，转接时，也不是一次性全盘交接，而是有分步骤的，例如先转ka商超，再转流程等等。
5，大多数情况下会表示，只是平转，把库存里的货，外面的应收账款之类一起平转就行了，一般不会提出溢价要求，当然，出盘的经销商会强调接盘者的所得利益，例如，相关的销售网络价值，一线的品牌资源等等，并会引导接盘者算账，一旦叠加这些品牌，销售网络之后，接盘者直接就会成为当地本行业数一数二的经销商。
6，为了证明自己当前生意的价值，出盘的经销商也会邀请意愿接盘者参观仓库，并提供部分终端销售数据。
从接盘者的角度来看，这家经销商在当地已经做了很多年生意，前期可能也有些来往，公司本身就比较靠谱的，并且当前的生意也稳定，销售网络价值度较高，并且手里还掌握了不少一线品牌资源。若是接过来，自己的公司规模，业绩总盘，及行业地位立马就会有一个质的飞跃。，。那么，很有还有些原因就不会说出来了，笔者稍列几类，以供各位有接盘考虑的经销商参考：
1，消除所积累的事故和隐患
出于公司安全的考虑，每家公司在运行和发展的过程中，都不可避免的积累出许多的事故或是隐患，很多事故不可能彻底处理，随时有可能二次三次爆发，而隐患已经存在，什么时候会变成事故，谁也不知道，例如，早期被辞退的员工，历年来偷逃的税收，悬而未结的诉讼纠纷，早期得罪的对手等等，事故和隐患必然会随着公司的发展而逐年积累增多，若是单次爆发问题还不大，可要是集中性爆发，屋漏偏逢连雨天，墙倒众人推，爆发出来的众多问题已经超过老板的应对能力和实力时，非常有可能在短期内让公司崩溃，并出现巨额亏损，也就是很多老板挂在嘴边的“辛辛苦苦十来年，一夜回到解放前”。
若是能在当前成功转盘，在停止生意的同时，也就是进行同步清零，直接扔掉这些历史以来所积累的问题，事故和隐患。避免多年来积累的财富被这些有可能爆发出来的事故和隐患所消耗。这个犹如打麻将，四个人说好打八圈麻将，打到第四圈所赚到的钱不叫赚钱，那只是纸面利润，非得要到八圈麻将打完，最后清算，才能确认谁赚钱谁输钱。
2，透支的资源过多，公司缺乏未来的可持续发展力
在当前生意运行的过程中，为了达成业绩，或是为了争取合作伙伴或是客户短期内的配合度，老板授意或是相关员工自作主张，引诱或是在一定程度上欺骗合作伙伴或是客户，例如压迫性让客户打款，强塞新产品，引导客户超额压库，乱开空头支票，随口许诺等等，虽然当前的业绩达成了，或是市场活动顺利执行了，但以后怎么办？别人还会再相信你第二次第三次吗？公司的品牌，诚信这也是资源，虽然满足了当前的目标，但是透支企业未来发展的资源，就像某些地方的长官为了自己当前任期内的业绩达成，卖光能卖的地，疯狂开掘资源，以环境污染换取经济发展，完全不管当地的可持续发展。
出来混，迟早要还的，当资源透支到一定的程度，公司也就很难再持续发展下去了，与其等着陷入窘境，不如早点高姿态推出。
3，后台内耗的失控
公司结构基本分为前台和后台，•前台是产品，市场，渠道，客户，品牌等等，总而言之就是经营，追求的是业绩和利润，强调如何多赚钱。而后台则是人事，财务，仓库，流程，标准，信息指令等等，后台是管理，追求的是效率与成本，强调如何多省钱。
当然，后台决定前台，前台决定业绩额，而后台决定利润额，这前后台不但要均衡，从企业发展的角度来说，后台管控能力还要超过前台，但是，当前许多经销商公司前台能力很强，也就是卖货能力很强，业绩过千万过亿很轻松，但是后台管理能力却没跟上，导致成本高，效率低，跑冒滴漏到处都是，前台赚回来的钱，后台却有着n多个口子在漏钱出去，这公司规模看起来很大，实际盈利值也是很有限的，并且，随着公司规模的持续增长，后台的成本也会增长，并且这个后台增长速度还超过前台的业绩增长速度，做的越大，钱赚的反而越少。还不如放弃算了。
4，没有实现半自动化运行
公司越大，人越多，事越多，运行的复杂化程度也是越来越高，但是，老板的精力和专业都是有限的，不可能全部有效面对，所以，按道理来说，当企业发展到一定规模时，就要建立体系了，所谓体系，就是综合了目标，规划，标准，流程，预案，动作方法，机制等等因素，可以再一定程度上实现半自动化运作，同时，再配以合适的中高层管理人员，这里特别说明一下的是，若是没有建立体系，再高级的职业经理人也得累的吐血。
公司缺乏运行体系，再加上缺乏合适的高级管理者，老板实在应付不下来，每天忙到深更半夜，且是全年无休，生活质量急剧下降，这样的生意做下去还有什么意思？放手！
当然，真实的原因只有老板自己知道，笔者所分析的这几点，只是出现的概率较高而已，作为有意愿接盘的经销商，至少得要把这几个方面想一下，看自己能否有效应对，不然的话，这新增加的生意，没准变成一个新的烫手山芋。
那么，作为有意接盘的经销商，在前期的调查了解非常有必要，在笔者接触过的实际案例里，经销商贸然接盘导致重大失误的案例并不在少数，往往只是看到了接盘带来的正面收益，只看到了一些表面情况，过于听信了撤盘经销商的正面说明，自己脑门子一热，没有仔细分析接盘同步带来的隐形风险，也没有进行深入了解就轻率接盘，不但新接的盘子没做起来，还会把自己当前的生意牵连进去。
那么，具体的来说，对于有意接盘的经销商，又该注意哪些方面呢：
一，详细记录撤盘经销商的情况介绍
在前期与撤盘经销商老板之间，尽量多接触，多询问，这里需要特别提醒的是，在沟通时，最好保持全程录音，然后让文员分门别类的整理成书面材料，作为后期的查验和核对原始凭据。毕竟，撤盘老板所说的话，可信度不是那么高，后期需要多方求证，所以前面就得完整保留相关的情况介绍。
二，看仓库
业绩流水和团队士气，说明不了什么问题，仓库的管理水平才是实实在在的，进仓库主要看这些方面：
1，整体的整洁程度
2，堆码的标准化程度，是否有随意堆码，倒堆，尤其是死堆。
3，退区的数量和整理水平
4，询问退货回来的处理流程，时间，处理渠道
5，多长时间盘一次库？盘库之前是否有通知？谁来盘库？每次盘库的时间？盘库的差异有多少？差异处理办法？
三，要档案
当前的客户档案，若不肯全部给，随便给几个有代表性的也行，这客户档案能折射出来做市场的精细程度和客情关系质量，看档案主要看如下指标：
1，档案的名目多不多，够不够细致
2，是否有照片在里面
3，档案的制作时间
4，档案的更新补充情况
5，是否有对相关情况的分析说明
四，跑终端
主要是看看实际的货物陈列动销情况，既往的合作历史，下游客户的印象和评价，尤其是关注下有没什么前期遗留问题。
五，重新注册公司
当确定要接盘时，务必要重新注册新公司，并且不能在原来公司所在的税区注册，一定要换到另外一个税区，重新注册新公司，千万别图省事，更别指望原有的社会和政府职能部门的所谓关系能帮你什么忙，老公司的注销问题让撤盘经销商自行搞定，这个火盆子千万别接手。
六，人事档案
在不惊动撤盘经销商员工的前提下，查阅当前的人事档案，技术培训记录，奖惩记录等资料，全面的了解当前员工团队的情况，尤其是要查阅已经离职的人事档案，关注离职原因，离职时间，离职后的去向等情况，员工离职，一方面是反映了前期的管理水平和存在的内部问题，另一方面，这些离职的员工，未来将是公司的发展障碍，甚至是地雷。若有条件，可设法寻找一两位已经离职的员工，可以了解到很多真实的情况。
七，找厂家
以当地某经销商公司的名义，直接联系撤盘经销商当前所合作的上游厂家，表示要争取经销权，厂家一般的处理程度是转给所在大区或是当地的厂家业务人员，通过与厂家业务部门的沟通，也能初步判断出撤盘经销商与厂家的合作质量。
八，各级人员的对应沟通
以前期与撤盘经销商老板沟通时所做的情况介绍，将其中的内容点逐条拿出来，与相关人员（经销商公司内部的，外部客户，外部厂家）进行逐条核对，辨明真伪及水分。
最后，笔者的建议是另可放弃不接，也别冒险接盘，从笔者接触过的实际接盘情况来看，成功率不到三成，当然，这里不排除确有非商业考虑的撤盘，这还能捡个漏，但大多数往往是自个生意都做不下去了，才撤的盘。
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