我们都知道，经营厅店的目的是：赢利。

　　追求利润是企业经营的本质，同时也是厅店经营的本质。

　　为了使厅店能够为利益，我们会把重心放在改善服务上，并且追求客户满意度与净推荐值，这是无法厚非的，因为通常客户只有在满意的情况下，才有可能持续使用、推荐该品牌或企业的产品，而客户的继续购买、推荐购买又能给厅店、企业带来持续的乐府、新客户和新的购买机会。

　　并且，在某种时刻，满意度的提升会使厅店、品牌对客户的吸引力超过竞争对手。

　　可是，单纯地追求高的客户满意度或净推荐值，还不够。因为客户的满意度或净推荐值的转化率并不高。比如，客户对某品牌的净推荐者高达80%。但是其实际推荐的行动可能只有30%。就好像我们购买一台小米音箱，被回访“您是否愿意向您的朋友或家人推荐我们的品牌”，咱们回答了：会。但实际上，我们买回来两个月了，却一句话也没有说过。

　　　所以，这就非常好理解：客户满意度、净推荐者等指标是一种基础的客户对某品牌、某企业的积极情感程度的衡量手段，它并不100%转化为客户的下次购买与推荐购买的实际行动。　

　　所以，不能把厅店的命脉单纯地押宝在这两个值上。天真地以为只要客户满意度提高了，净推荐值提高了，我的厅店未来就有一定有持续的利润了。

　　事实上，影响客户最终购买不仅是如客户满意度、净推荐者等企业内部的、相对静态的数据。还有很重要的一个因素是：竞争。即客户是否继续购买、推荐购买常常要基于你或你的产品，在同品类产品的位置（即客户对厅店或品牌的感知排名）。例如，如果买空调，我会觉得格力是最好的。那么格力就是在我的心目中排名第一的品牌。这个排名越靠前，客户成为忠诚客户的可能性会更大，购买的频率和金额也会相对较多、较大。

　　　再比如，一个中国移动的客户对中国移动客户服务的满意度是100%，但它同时也用中国联通的号卡，对中国联通服务满意度感知也是100%。那能代表客户未来就一定是能为中国移动的、或一定就是能为中国联通带来更多利润的么？　

　　不一定，客户有可能在两者之间分配他的通信支出费用。比如，５０块交给中国移动用于养它用了十几年的卡，然后５０块交给中国联通，用于每个月的流量费用。哪一天，它觉得这两家公司对他来说，不是“不相上下”，而是一个“最好”，一下“差得远”，那么他就有可能把100都交给“最好”的运营商，而弃用“差得远”的那一个。企业、品牌、厅店排名，会影响客户把钱以及钱的多少交给谁？

　　　对于厅店来说，客户有可能来我们这里买手机，满意度是98%或是100%。但是他可能也在隔壁厅店买过手机，满意度也是是98%或是100%。所以，厅店如果只是追求客户的满意度，似乎觉得自己的服务已经足够好了，客户下次一定会来我这儿买。可是，有可能我们的好对于客户来说，相对于他之前的消费经历（买过的品牌、渠道、产品等）还不够好，这个不够好，就有可能使客户可能少来了，甚至最终不来了。

　　　如今这个物质丰富的时代里，任何一个客户，在任一品类时都可能是一个“多品牌忠诚者”。也就是说，他可能喜欢在你这里买东西，他也喜欢在别人那里买东西。

　　排名，将能改变客户的“钱包”分配的比例或结构。往往客户把钱包里的钱分配给第一、二名的额度要远远高于第四、第五名。所以成为客户心中的首选（第一名）变得越来越重要！

　　所以我们要引入这个“竞争“的变量，关注客户购买的品牌/渠道的数量以及自己在其竞争行列中排名几何？

　　怎么知道我们的厅店在客户心目中的排名呢？

　　最简单的方法：问客户。

　　做客户信息的收集，问客户：“您在购买手机时，首选的渠道是？”“您在购买手机时，首选的线下门店是？”....

　 但是，仅仅这样提问还不足以了解客户心中的排名，因为有可能有并列的情况。当两个商家同时成为客户心目中的第一名时，并不代表这两个商家同时获得当只有一个商家成为冠军的情况下客户钱包分配的同样的金额，相反，可能两者平分这个金额。

　　另外，如果一定要让客户在两个并列的关系当中，一定分出个第一、第二。即使客户分出来了，但对它的实际购买行为并没有起到实质的影响。就好像当一个客户同时觉得你的厅店和隔壁的厅店都非常不错的时候，你叫他一定要排出第一第二名，结果客户说你是第一，对方是第二。但是下一次购买他可能还是去了隔壁厅店一样。

　那怎么办呢？我们帮客户排出名次。我们可以按原来的客户满意度或是客户净推荐值数据，将这些绝对值数据，转换成排名次序。比如，数值最高的为第一名，次之为第二名，经此类推。

　　当然了，排名并不是最终目的，引入竞争变量了解排名，可以预测厅店的未来利润。最终还是要落脚在如何提高的厅店在客户心目中的排名，成为客户心中的“冠军之选”上。

　　其一、始终基于客户、基于客户的需求，去提供区别于竞争对手的服务或举措，始终给客户一个更为青睐你的厅店的理由。

　　其二、要搞清楚：客户为什么会乐意使用我们的竞争？客户为什么会乐意去我们的竞争对手那里购买产品？客户仍然愿意使用我们的竞争对手的产品的动因是什么？　正如上文与大家分享的一样，客户可能是同一类别产品里多个不同品牌、商家的忠诚者。也就是说，客户不仅使用我们的产品，来我们的厅店购买，同时他也使用我们的竞争对手的产品，去我们的竞争对手的厅店那里买东西。

　　在厅店运营中，可以做这样的信息收集来清楚这个问题。比如设计客户客户调查：“当...，我会使用（选择）某品牌或门店”？“面对不同的品牌或门店时，我选择其中一家（一种）而非另外一种的决定因素是？”客户不会无缘无故地选择别的品牌、别的厅店。通过这样的客户信息的收集，我们可以知道“成为客户首选品牌的决定因素”是什么？然后我们抓住这些因素去做改善与优化，或采取具体的行动或宣传（强化客户首选我们的理由和削弱客户不得不使用竞争品牌的理由）。

　　　总而言之，如果我们的厅店不是客户的首选，那就找出他们更喜欢竞争渠道（对手）的原因。专注于如何在竞争中将对手甩远，才有可能问鼎冠军的宝座。成为客户心目中的“冠军之选”，而不是那个“差不多”。