北京成本分析培训大纲
一位学员曾向我们抱怨：他的公司和竞争对手打价格战，竞争对手竟然将价格降到了产品的成本线以下！学员很困惑：“他们的原材料、人工、费用等成本都和我们差不多，为什么要做赔本买卖呢？”经过吴老师分析后发现，该企业采用的是传统的成本分摊法，带有很大的局限性，其核算出来的结果扭曲了实际消耗的真实成本，比竞争对手高出了很多，所以不敢降价，因而失去了部分客户和市场；而竞争对手采用了更符合实际的作业成本法，按产品实际消耗了多少资源来核算成本，发现了许多降低成本的空间，利润不仅没有因降价而减少，反而因赢得了更多的客户和市场而大幅度增加。
对大多数企业来说，尽管每年都在想方设法削减成本费用，但收效甚微；当成本被削减到一定程度，再往下降似乎就很困难了；特别是近年来，由于通胀的压力，生产资料价格猛涨，人工成本倍增，降低成本的空间变得越来越小。如果这是您正面临的困扰，欢迎您来参加“工业4.0时代的成本分析与控制”培训课程，它将帮助您超越传统成本控制方法的局限性，从战略的角度重新定义成本习性，探讨更具策略性的成本管理方法，并掌握最新的成本控制工具。参加培训后您将学会如何从战略层面进行成本分析与管控，以及如何从源头上削减成本，将成本管理和提升企业竞争优势融为一体。
成本与决策
损益表的上线和底线
案例分析：是否接受这份订单？
成本决策应注意哪些问题？
为什么局部最优≠全局最优？
别忘了现金流
成本是怎样炼成的
如何根据生产流程确定成本核算方法？
如何区分测算标准成本？
如何利用金融工具对冲原料价格的波动？
如何测算员工人数/人工成本？
部门费用预算的三大注意
经济采购量的预测方法
成本习性分析
成本决策的目标
贡献毛益法实例分析
低杠杆企业的经营关注点在哪里？
如何改善高杠杆企业的体质？
产品组合对经营结果的影响
固定成本与决策的关系
案例分析 - 自制还是外购？
案例分析 - 生产加工的优先排序
成本与流程优化
时间也是成本 - 影响企业竞争力的两个时间
为什么要优化流程
制约理论在成本管理中的应用
如何识别流程中的“瓶颈”？
持续改进的五个步骤
优化流程的几个基本思路
案例分析 - 如何给“瓶颈”松绑？
如何从源头上控制成本?
传统成本核算/控制方法的局限性
案例分析: 为什么采用不同的成本分摊法会导致不同的结论?
作业成本法核算原理/流程
活动引发成本—成本动因分析
如何区分策略性成本与非策略性成本？
如何识别增值活动VS非增值活动
降低成本从时间管理开始
案例分析 – 为什么水泵的价格“跌跌不休”？
如何降低资金成本？
资产负债表的五大块/两个平衡
流动资金的定义/计算方法
如何随时计算/缩短应收款周转天数？
如何实施有效的存货管理/控制？
维持企业正常运营至少需要多少流动资金？
资产增加就意味着保值/增值吗？
资本性支出前先算帐
资本结构的五种情况
如何恰当使用财务杠杆？
驱动企业增长的三个引擎
经济增加值（EVA）的理念及应用
案例分析 - 如何提高企业的“经济增加值”？
成本与绩效考核
三种责任中心
如何让绩效考核成为战略管理的工具
利润中心主要绩效指标
成本中心主要绩效指标
投资中心主要绩效指标
能否将成本中心作为利润中心考核？
案例分析 —如何核算/分析质量成本？