课程背景：

人力资源是一项系统工程，是企业开展战略管理必不可少的路线图，也是目前很多企业管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。

课程特色：
充分考虑企业的人力资源管理实际，在系统总结成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理过程中可能出现的问题。针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中与学员一起分析人力资源管理过程中的各类问题，逐步教会学员人力资源管理实务操作的步骤与方法，使学员在掌握成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。

课程目标：
了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧。帮助人力资源管理者从人事行政管理真正转变为企业战略合作伙伴，帮助企业建立人才竞争优势。了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作。了解企业在人力资源管理过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法

一、课程介绍及培训目标确认
人力资源管理现状及转变的驱动因素、人力资源各个模块相互之间的关系、介绍和讨论：转型中的人力资源、人力资源经理的典型任务、介绍人力资源业务伙伴模型：David Ulrich的HRBP模型、HRBP的能力要求

二、HR如何支持业务
战略思维的流程、GAPS地图的核心概念和应用、模拟练习总结：构建企业商业问题与人力资源管理之间的联系、通过运用解决问题的流程，正确定位人力资源业务伙伴的角色的职责定义问题并构建问题树：运用MECE原则、什么是合理的商业假设、如何匹配分析工具、怎样做出迅速而高质量的分析和结论、用问题树来体现HR的新角色、总部与分支机构分工

三、人力资源规划
战略性人力资源：战略性人力资源与传统人力资源的区别、人力资源的四种定位、战略性人力资源的障碍
人力资源规划的制定：人力资源规划的概念、人力资源规划的内容、人力资源规划的原则与目标、制定人力资源规划程序：人力资源队伍规划（重点）；特点，总体流程和内容；数量规划-综合计划（Aggregate Planning）
人力资源需求预测
人力资源需求的影响因素：人力资源需求预测内容；企业外部环境；企业内部环境
需求预测的方法：
定性预测：零基预测；经验预测；工作负荷分析；德尔菲法；描述法；驱动因素预测；
定量预测：趋势外推预测；回归分析；员工定额法；计算机模拟预测；
人力资源需求预测的步骤：影响需求预测的关键因素；人力资源需求预测的步骤；胜任力模型
人力资源供给预测
人力资源供给的影响因素：企业外部环境对未来人力资源供给的影响；企业内部环境对未来人力资源供给的影响；地区性因素对人力资源供给的影响；全国性因素对人力资源外部供给的影响
人力资源供给的预测方法：
内部供给预测：技能清单；人员核查法；替换图法；人力资源盘点法；马尔科夫矩阵
外部供给预测：市场调查预测法；相关因素预测法；统计预测法；
人力资源供给预测及平衡：人力资源供给预测的内容；人力资源供给预测的步骤；人力资源需求与供给平衡

四、招聘与配置
人力资源规划与招聘的关系：人力资源规划在招聘中的作用、人力资源规划的制定、基于人力资源规划基础的招聘计划的制定、分小组练习：根据公司的需求，制定招聘计划
工作分析与招聘管理：工作分析的作用、工作分析与职位说明书、职位说明书在招聘中的作用、练习：制定本职位的任职要求
招聘前的准备工作：招聘原则的确定、招聘策略的思考、招聘渠道的选择、招聘流程的制定、招聘测试方法的介绍（重点介绍测评中心与行为面试）练习：讨论公司的招聘原则、策略、渠道，并分组制定合格的招聘与面试流程
面试前的准备工作：如何有效审阅个人应聘简历、面试前环境的准备、如何获取信息、提问的方式、面试提问中的STAR、STAR的练习与具体应用
结构化面试技术介绍： 结构化面试的特点（优缺点介绍）、如何设计结构化的面试提纲（分组讨论：结构化模式展示与介绍）、如何应用结构化的面试模式、开场与背景了解（实际练习并点评）
面试过程中的技巧：如何进行提问、观察的技巧、倾听的技巧、如何控制面试时间、面试中注意的问题（结合实际案例进行讨论）、笔记的作用
测评与评价中心技术简介

五、培训与发展
培训体系的相关内容：培训需求量化、学习路径图、内训师队伍建立、课程体系建立、课程设计主要方法培训实施实操、企业大学实战分享、培训评估实战；
人才发展：
人力资源现状分析与需求预测：现有人员盘点；计划人员需求预测、预期人员的损失（调职、迁升、辞职、退休、辞退等）、目前人力资源净需求的确认、人力资源补充渠道及比例设置
对目标岗位建立胜任模型：确定目标岗位，定义关键绩效指标、识别成功要素，构建胜任素质模型1、管理人员的素质模型2、技术人员的素质模型3、操作人员的素质模型、根据素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、专业知识与技能2、管理与人际技能3、心理胜任素质4、职业操守素质
确认接班人：人才库的建立（员工信息表）1、员工自荐2、部门领导推荐3、绩效考核中的显明、实施员工评估1、员工职业兴趣调查2、员工心理素质评估3、专业技能评估4、管理技能或人际技能评估5、员工绩效考核
构建接班人培训计划体系：设计员工个人发展模式1、共性培养2、个性培养（技能、专家、管理）、建立人才发展通道、制定员工培养与发展计划、遴选关键职位的梯队候选人

六、薪酬福利
薪酬体系设计的三个公平：薪酬体系设计三个公平的原则、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；公司的薪资水平在市场上的定位、衡量内部均衡、四种衡量岗位价值方法。
岗位评估：选择岗位评估要素的三个原则是什么？岗位评估的六个步骤是什么？如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。职位分级（职级图）如何做技术、管理等岗位薪资序列如何设计、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误、岗位测评注意事项和常见问题。
薪酬体系设计：企业工资级别数量如何确定？各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？ 企业的薪资水平如何市场化？两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？

七、绩效管理
绩效管理目标设定
绩效管理目标实施：就事论事－任务跟进、以人为本－员工管理、角色扮演: 掌握绩效考核面谈技巧、关于强制分布和末位淘汰、高级管理人员的绩效考核、绩效考核常见问题
绩效考核：绩效考核的目的、绩效考核方法、绩效考核步骤
绩效管理之奖惩管理：绩效考核与调薪和奖金的关系、绩效考核与职业生涯、员工绩效达不到标准怎么办

八、人力资源数据及集团人力资源管理
入职风险管理、劳动合同签订、离职管理、用工风险规避、其他工时制、工伤处理；
人力资源ROI ：
ROI在培训、薪酬福利、招聘上的应用，数据指标，如何收集数据，相关工具等
人力资本投资收益分析：
历史成本、重置成本、学历教育成本、在职培训成本、医疗保健支出与收益、劳动力迁移成本；
ROI具体工具—人力资源计分卡
人力资源计分卡的产生、定义；现有理论框架；人力资源计分卡与平衡计分卡的比较；（2家企业人力资源衡量的实际案例）；人力资源计分卡的实施流程；（引导客户企业做出相关内容：战略落地、人力资源战略地图、价值链体系、人力资源衡量指标等）、局限性及不足；
ROI具体操作流程：（以2种主流理论为基础）
流程1：明确界定经营战略、为战略资产的人力资源建立经营个案、设计战略地图、在战略地图中确认人力资源传导机制、使人力资源结构域人力资源传导机制保持一致、设计战略性人力资源评估系统、通过测量来实施管理。
流程2：HR投资初期绩效分析和计划、HR项目实施过程中的数据收集、实施后的数据收集、将数据转化为货币价值、计算HR项目投资回报率、确定无形收益的计量指标、ROI实施过程中的重要问题
其他相关人力资源指标
集团人力资源管理

九、总结 – 最后的回顾和反思   
企业HR建设规划、HR自身规划、学员针对自身的实际工作情况，结合人力资源工具和技能，制定相应的行动计划、战略伙伴的挑战及解决方案、成为战略合作伙伴所面临的挑战、克服挑战的方案、组织诊断框架、战略实现的结构框架、组织评估能力