01 课程背景

管理的工作，管事理人，要把事干好，干出结果来，最关键的还是理人，把人理顺，理好，才能通过人来创造出好的绩效。

管理者如何做好人的工作，是管理工作中最大问题。很多管理者有个误区，总认为，人力资源管理那是人资部门的事，跟我没有关系，实际恰恰相反，人资部门只是在公司的层面全盘去搭建和调配团队，而真正要用人的是管理者本身，所以，人力资源管理实际上是管理者的重要工作。

而大多数人容易割裂的去理解管理的各个模块，系统思考不足。如果换一种角度，将团队管理系统之间的逻辑关系通过“选、育、用、留”这根主线串联起来，将会删繁就简，管理中的问题和难题将迎刃而解……

本课程为“知行合一”系统在人力资源管理中的应用之“选育用留”，从思考、沟通、行动的三种维度解读选育用留的核心。

02 课程目标

掌握团队管理的核心技能。

掌握管理过程中的选育用留各个环节的操作实务技能。

全面提升选育用留过程中的思考、沟通、行动能力。

通过上下理解一致，达成团队上下一致思考、一致沟通、一致行动，进而提升团队的战斗力。

03课程对象

企业中基层管理者，部门负责人、储备干部或预提拔的基层管理者；中小企业老板... 等

04授课方式

视频授课、理论讲授、案例分析

05课程大纲

第一部分：管理者的关键任务--管理要抓到关键

一、管理者的现状

1．用一个字来形容自己管理的现状

--为何我们总是忙却效率不高

--为何我们的团队总是执行不力

2 . 视频案例：解读管理者的价值在哪里

--场景一解读

--场景二解读

--场景三解读

二、 组织发展中三种重要能力

--管理者正确的思维模式：我是一切的根源！

1 . 技术能力

2 . 人际能力

3 . 概念能力

4 . 不同的层级（高、中、基层）与三种能力的匹配

三、 管理者的关键任务

1 . 把握方向

--明确来自组织和上级的目标

--制定行动方案和工作计划

--将目标下达给下属，让员工有的放矢，高效工作

2 . 提升胜任程度

--建立有效的工作流程和思维方法

--帮助下属完成工作提供合理的资源与条件

--激励下属状态，建立团队内驱力

--做到有效下属辅导，帮助下属成长

3 . 控制秩序

--以身作则遵守公司的规则制度

--监督检查下属的目标达成情况

--调整计划，以完成目标

第二部分：选人：管理者如何选到更合适的人来组建团队

一、 选择大于培养

人不好用，很可能是选的不合适

--管理最大的浪费就是在错误的人身上花时间

优秀管理者都善于选人

--经典案例：张勇做店长时如何选中杨晓丽

--延申：管理者不仅要做千里马，更要做伯乐

--经典案例：曾国藩的相人秘诀

二、 建立胜任力模型

画出我们自己的“人才画像”

--实操练习：我们需要的人应具备什么特点

--反思：为什么找到人不合适

胜任力的三个基本维度

建立胜任力模型的四步法

--经典案例：阿里北斗七星选人阵法

三、 如何做好招聘面试

面试三原则

结构化面试方法

--结构化面试5原则

--结构化面试6步骤

--结构化面试后续工作

面试核心技巧--望闻问切四法

--望：相人四法，通过观察判断一个人能力素养

--闻：倾听对方，听话语背后的东西，看感觉，对不对味

--问：面试六种问题，行为式提问的STAR模型

--切：背景调查、判断真实

经典案例分享

--STAR模型的实操案例

--经典案例：某企业负责人如何选到优秀的财务官

第三部分：育人：管理者如何做好团队培养来赋能团队

一、建立团队培养的体系

团队培养的底层逻辑

--经典案例：某大型外企外放总经理的一次分享

--培养的前提：建立信赖关系

团队培养的271法则

--华为、阿里都在遵循的法则

--20%：建立培训体系

--70%：实战辅导

二、团队辅导3人5步法

1.三人--管理者需要重点辅导的三类对象

--新员工

--老员工

--“问题者”

2.五步--五个步骤辅导好下属

--挖掘辅导需求

--明确辅导内容

--设立辅导目标

--把握辅导时机

--多样辅导形式

三、情境领导力--实战辅导的4种针对性方式

1.找出团队中的四种人

--因材施教：不同的下属，不同的应对

--D1初学者：能力差，状态好

--D2初做者：能力还行，状态受挫

--D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动

--D4熟手：能力强，状态好

实操演练一、将部门常规性工作和非常规性工作列出

实操演练二、将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来

2.情境培养

--指令法：D1初学者的培养方式

--实操案例：如何教会新来的员工拜访客户

--教练法：初做者的培养方式

--实操案例：王经理如何教练下属做好方案

--支持法：有经验者的培养方式

--经典案例：某公司业务总监如何激发销售精英

--有经验者：熟手的培养方式

--实操练习：建立部门成员的情景式辅导行动方案，做出辅导计划表

第四部分：用人：管理者如何做到知人善任来激发团队

一、 做好有效授权

1.假如管理不懂授权

--自己就是救火队员

--员工没有成长

--授权不当，一放就乱

--授权不是弃权

2.为什么要授权

案例分析：诸葛亮的启示

--不愿意授权的原因分析

--授权本身就是最好的辅导

--授权四大好处

--权力下放四个层次

3.哪些工作可以授权

--风险程度

--任务性质

--工作分类

--案例：业务总监的哪些公司可以授权

4.方法：有效授权的策略与流程

--授权准备

--选定任务

--选贤任能

--落实工作五步骤

--跟进完成

5.检查让授权更有效

--检查的三个目的

--让员工自动自发的检查方法

思且行：哪些工作可以授权

二、 激发团队战斗力

团队激励的两大功能：强化和示范

明确每一次的工作目标

--经典案例：某公司团队负责人用目标激发团队

--目标激励3步法

扬善于公庭

--用心发现团队中的优秀表现，并给与公开的表扬

--反思：为什么你的表扬总是没有什么作用

--表扬激励3部曲

奖励应及时

--绝不轻易承诺，承诺的就要兑现，避免失人心

--兑现要及时，过时就失效

批评有方法

--批评的误区：聚焦在过去的错误上

--赋能式批评4步法

--经典案例：某团队负责人如何有效的通过批评赋能下属

第五部分：留人：管理者如何做好留人来沉淀团队

一、留人的底层逻辑

1.原理：赫茨伯格效应

--保健因素与激励因素

2.留人的期望理论与公平理论

3.工具：马斯洛需求理论

二、常用有效的留人方法

1.制度留人

--经典案例：华为为什么提出“不让雷锋吃亏”

--反思：当组织内留下的人总觉得不对，就要深入去思考制度建设的问题

--好的制度才能留下优秀的人才

2.事业留人

--建立明确清晰的员工发展通路

--经典案例：某优秀的行业冠军企业，如何建立清晰的员工发展通路

3.文化留人

--经典案例：雷尼尔效应

--反思：我们该如何打造自己的雷尼尔效应

4.魅力留人

--提升管理者的领导魅力

5.感情留人

--当到了一定维度：人的精神需求比物质需求更重要

6.福利留人

06讲师介绍

何峰老师 企业效能提升培训师

18年职业生涯 14年企业员工管理经验

北京工商大学MBA

五维教练领导力认证

日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证讲师

IPTA TTT国际职业培训师|九型人格性格分析师

曾任：明腾集团|机场商贸事业部总经理、一号商学院副院长

曾任：三胞集团（民营企业50强）|培训大学&领导力发展中心负责人

曾任：深圳昆季大成文化|创始人

曾任：汉商集团（上市）|培训负责人

→连续两年年课量100+天，机构返聘率90%，终端返聘率65%，累计授课700+天

→深圳有肌会健康管理有限公司管理顾问/深圳荣灿金融控股管理有限公司管理顾问

→潜心研究优秀企业的经营理念与管理思维，尤其对华为、阿里、腾讯、格力、海底捞、胖东来等企业的创立与发展深入研究，颇具心得。

→醉心中国文化，研习书法，对国学传统文化的应用颇有研究

擅长领域：领导力、管理技能、目标管理、高效沟通、职业素养、心态、国学智慧与应用、情商修炼、情绪与压力管理、TTT等