跨部门管理技能
第一天上午: 一、无边界管理体系概述 1、部门协调和灵活性是企业生存的关键 2、寻找部门协调的障碍力 3、案例:通用电业的无边界管理的演变历程 4、案例分析:为什么辉煌不再? 5、无边界管理的模型要素? 二、无边界团队的价值和文化 1、设计团队价值—一起工作的原因 2、案例分析:迥异的团队文化 3、无边界团队的特征,协调型团队的障碍力 4、团队价值和文化的变革途径和工具 5、组建协调型团队的要素 三、在无边界组织的协调型关系和协调型目标 1、什么是企业内的协调型关系? 2、案例分析:西南航空公司如何成为全世界最成功的航空公司的? 3、协调型组织的沟通和交流 4、协调型目标和目标共享 第一天下午: 四、协调型领导力和无边界组织的人员流程管理 1、领导者—“部门墙”形成的主要原因 2、培养集体认同感—协调型领导人的主要职责 3、培养员工对组织的认同感 4、轮岗—培养协调型的高效手段 五、无边界组织的运营系统和绩效管理 1、管理扁平型组织的困惑 2、利益冲突导致的组织冲突管理 3、无边界组织的流程设计 4、无边界组织的“边界桥梁”的建立 5、保持边界岗位的灵活性 6、无边界组织的绩效管理 7、案例分析:完美的激励计划 第二天上午: 六、“群策群力”为何如此高效 1、什么是“群策群力” (1)“群策群力”的前提假设条件 2、“群策群力”在通用电气的作用 (1)“群策群力”为通用电气带来的巨大变化 (2)为何如此多的跨国企业在引进“群策群力” 3、“群策群力”与企业执行文化 (1)“群策群力”指引企业走出文化困境 (2)“群策群力”不仅仅是解决业务问题 4、“群策群力”类型—废除官僚主义、解决跨部门问题 (1)困惑了企业一百多年的企业问题得到解决 (2)张瑞敏的困惑—通用电气的解决之道 (3)“群策群力”对中国企业的深远意义 5、案例分析:陷入困境的顶点实业 (4)利用影响图解法找出关键因素 七、计划“群策群力”和工具运用 1、“群策群力”可以解决什么样的企业问题 (1)如何找出“群策群力”要解决的企业问题 (2)界定问题范围 (3)扇形概念图法用于初步问题分解 2、成立“群策群力”设计小组 (1)设计小组的成立原则 (2)设计小组的成员组成和工作范围 (3)制定“群策群力”目标的原则 (4)SMART方法在目标制定中的运用 3、确定核心小组的成员 (1)核心小组成员组成原则 4、选定“群策群力”过程中的各种角色 (1)谁应该担当发起人的角色 (2)谁应当担当拥护者的角色 (3)首席推动者和推动者的角色设计 八、引导“群策群力”和工具运用 1、“群策群力”流程 (1)如何将“群策群力”流程导向成功 2、问题和目标介绍 (1)发起人在会议初期的介绍和说明 (2)首席推动者的介绍和发言 3、小组改进建议的产生 (1)从理解对方的语言出发 (2)摘取低挂的果实 (3)如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 第二天下午: (4)运用鱼骨图进行原因分析 (5)有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴在小建议产生中的运用 4、改进建议陈列 (1)建议筛选的流程、方法和原则 (2)5Why法来进行建议优化 5、制定明确的行动计划 (1)城镇会议表格制定 (2)想法产生的收益评估法 6、“城镇会议”— 高层表态和建议 (1)发起人的言行 7、如何避免群体决策陷阱 九、实施“群策群力”的改进建议和工具运用 1、是谁负责—确定责任人 (1)谋划成功路径法定义关键要素 (2)用关键路径分析法确定历程碑 2、快速行动团队建立 (1)如何制定实施计划 (2)甘特图法制定实施计划 3、检查、跟进、再检查、再跟进 (1)QMI跟进法、30天、60天和90天总结 (2)变化趋势图的运用 4、沟通和总结 5、运用“群策群力”培养组织领导者 (1)“群策群力”对企业管理人员的培养作用 6、如何在组织中进行“群策群力”的推广