在小公司当中团队领导要接受核心骨干员工能力的不完整，作为组织管理者要明白，个人能力不一定重要。但在有限的条件下如何通过员工能力的组合要团队能力达到理想状态，这是至关重要的，也是组织领导者水平所在。如果说有的人的能力还不能撑起一个团队去固定地做事情，可能在一些项目上会使用临时的组合。其实一个人担当多个项目的角色是没问题的，因为在小的团队当中你肯定是一人多能的，越是能干的你越要多用他们。只是说我的分配要和他的贡献结合起来，就在这个项目当中，你担当了什么样的工作角色，你应该拿到什么样的分配权益。岗位职责是死的，但实际上他在实战当中工作角色很重要，就是我现在谁在这个队形当中谁在前面，谁在中端，谁在后端。客户的感受，这个公司够不够专业，然后他跟我沟通商务的是谁，沟通技术的是谁，你所有的东西都有回应有正反馈，他就觉得 ok 没问题啊。

至于说你到底上了十个人还是上了一个人对他来说不重要，明白不？对我们得先把自己的结构梳理清楚然后再去找人。是的没错没错，因为很多公司他的招不到人的原因是他没想清楚要用什么人，他定标定的太高了，就是我现在这个销售的量级，市场的份额以及我能调配的资源。我觉得现在这个团队是够用的，但他好像还有很大的上升空间，那就是说不理想嘛，是已经跑起来了不理想，就是没有把所有的人都调动起来嘛。那这个时候，其实你的组织管理者你要去动脑子。而他和传统的管理不同的一点在哪，就是传统的大的企业他在用人的时候我用的是胜任力，就是你招我去我要具备什么样的经验，什么样的背景，专业技术的这种能力，你其实是完全限定好的。

因为大的企业他分工非常明确，工作边界也很清晰，但小公司不是的，小公司是能者多劳，你只要愿意多干，那作为组织管理者你只要把分配给到位，啊不要让他干了很多活拿不到相应的权益，那他就不乐意，那个后面混的那个你老撒胡椒面那不行。所以我要看到每个人身上的亮点，这个人我要去评估这个人在这个销售当中他可以担当什么样的角色，那现在这些人在协同和配合起来以后我觉得我现在还缺什么会成为阻碍我业务发展的一个非常关键的，那就按着这个缺的这个人去招人嘛，你其实你的团队是长起来的，他不可能一蹴而就，就是给你一个大咖来你会发现说大家沟通起来很费劲，然后适应起来也很费劲，让你花了很多钱沉没成本也很高，然后一来一个走一个就半年时间，实际上还没有现在这些你觉得不怎么出色的员工好用，是吧对。