很多民营企业像政府机关一样，人才没有晋升通道。想留的人才留不住，想让走的庸才又走不了，这种组织缺少行之有效的人才流动机制。要改变这种情况，首先要做员工分层，把员工分成不同层级，遵循人才成长规律，在企业内部形成人才成长的横向和纵向路径。

比如一个员工从学校毕业后在公司从助理专员到主管经理再到总监总经理的纵向成长路线，和一个岗位不同年资的平级和成长的横向路径。分层的目的是把注意力转移到每个员工身上，依据能力经验进行直观上的区分，让管理者更好地了解不同层级员工在工作上的区别和未来的成长方向和目标。

把企业人员分成基础、骨干、核心和领军四个层级。

一、基础层员工通常是助理专员岗，在他人指导下工作，工作周期以天或周为单位，是生手和新人；

二、骨干员工通常是主管岗，可以独当一面，但无法指导他人工作，最多指导个别资历浅的基础性员工，在工作上只能算是熟手；

三、核心层员工通常是经理层，可以指导团队工作。工作以一年为计划执行周期，能够胜任某个业务板块的完整工作并制定团队年度计划，包括产品策略、引流策略、转化策略、活动策略等，是工作中的翘楚；

四、领军层通常是总监总经理层，可以指导部门工作并参与公司战略的制定和解码。工作计划周期往往是一到三年，需要大量参与跨部门沟通。视角不能局限于某个业务模块，要对其他业务模块有所了解，甚至需要整合跨行业领域和跨企业领域的资源，是通才。

分了层后，每一层还可以依据司龄等分出等级，比如基础员工是A级，出入职是A1，逐步上升，这样员工的进步和晋升就有了评估的要素和调节的阀门。分了级的团队员工培养还可以成序列，依据员工的禀赋特点，擅长管理的员工可以往管理序列发展，擅长做研究带项目但不擅长带人的员工可以走专家序列发展，两条序列考察方式不同。

但同一层级薪酬大致相当，既体现了企业对人才发展的兼容和个性化，也体现了用人的严谨和公平。员工分层管理打开了员工的晋升和成长通道，也利于进行薪酬管理、人岗适配、认知资格的建立，无论是横向发展还是纵向发展，无论是专家序列还是管理序列，形成了一个人才评估和管理的标志，管理者和员工都清楚自己所带的团队和自己作为员工是什么水平。