一、领导力梯队模型

领导力梯队模型源于《领导梯队》一书。在员工成长为首席执行官的过程中，需要历经六个领导力发展阶段，分别为管理自己、管理他人、管理经理人员、管理智能部门、管理业务单元/事业部、管理业务群组/集团高管、管理全集团/首席执行官。

每一次晋升，领导者都要在三个方面实现转型。首先是领导技能方面，要培养新职务所需的新能力，以提升领导力。例如，从管理他人晋升到管理经理人员，就需要掌握管理不同层级人员的能力，包括如何协调经理人员之间的工作关系等。其次是时间管理方面，要重新分配时间和精力资源，明确如何高效工作。比如，随着管理范围的扩大，不能再像管理基层员工时那样事无巨细，而是要将更多精力放在战略规划等重要事务上。最后是工作理念方面，要更新工作价值观，聚焦重点工作。这个模型主要用于职业发展规划，员工可以对照自己的现状和下一阶段目标，找出差距并针对性提升。

二、情境领导力模型

情境领导力模型最初由科曼提出，后经保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德改良推广。该模型认为领导和管理方式不应一成不变，而要根据情况、环境以及员工的不同而改变。

员工发展有四个阶段，分别是没能力没意愿并不安、没能力有意愿或自信、有能力没意愿或不安、有能力有意愿并自信。相应地，领导模式也分为四类。对于没能力没意愿并不安的员工，采用高指导、低支持的指令模式；对于没能力有意愿或自信的员工，采用高指导、高支持的教练模式；对于有能力没意愿或不安的员工，采用高支持、低指导的支持模式；对于有能力有意愿并自信的员工，则采用低支持、低指导的授权模式。例如，在一个新员工刚入职时，他可能处于没能力没意愿并不安的阶段，领导就需要明确告诉他工作任务、步骤等，给予较多的指导而较少的自主空间；而当员工成长到有能力有意愿并自信时，领导就可以给予他更多的自主权，让他独立完成工作。

三、六维领导力模型

六维领导力模型涵盖了决断力、教导力、影响力、践行力、学习力、组织力。管理者可以通过这六个维度提升自己的领导水平。以九型人格中的脑区7号活跃型（享乐主义者）为例，他们活泼好动、灵活机智、兴趣广泛。如果管理者了解到团队成员中有这种人格类型的人，就可以根据其特点发挥其优势，比如利用他们的灵活性安排一些需要创新思维和快速应变的工作任务。管理者通过了解自己和团队伙伴的性格，能够让团队人员发挥各自优势，实现借力互补，从而提升整个组织的领导力水平。

四、变革型领导力模型

变革型领导力模型强调领导者要激励团队成员以实现组织目标，并且能够带领团队应对变化和挑战。在当今快速发展的商业环境中，组织面临着各种变革，如技术创新、市场需求的变化等。变革型领导者能够激发团队成员的内在动力，使他们积极参与到变革中来。例如，当一家传统企业决定向数字化转型时，变革型领导者可以向团队成员描绘数字化转型后的美好愿景，让成员们认识到转型的必要性和重要性，并且鼓励他们学习新的知识和技能，以适应转型的需求。

五、路径 - 目标领导力模型

路径 - 目标领导力模型指出，领导者需要为团队成员设定明确的目标，并为实现这些目标提供支持和指导，从而提高团队绩效。领导者就像是团队成员走向目标的引路人。比如，在一个项目团队中，领导者根据项目的整体要求，将大目标分解为一个个小目标分配给团队成员，并且在成员遇到困难时，提供技术指导、资源支持等。如果成员在执行任务过程中遇到技术难题，领导者可以协调技术专家来帮助解决，或者提供培训机会让成员提升相关技能，以确保他们能够顺利达成目标。

六、服务型领导力模型

服务型领导力模型认为领导者应以服务团队成员为中心，帮助他们实现个人和组织目标。这种领导者更像是团队成员的服务者。例如，在一个创意团队中，领导者了解到成员需要更多的学习资源来提升创意水平，于是积极为他们寻找相关的培训课程、学习资料等。领导者还关注成员的职业发展规划，根据成员的特点和需求，为他们提供合适的发展机会，如推荐参加行业内的创意大赛等。通过服务团队成员，领导者能够提高成员的满意度和忠诚度，进而提升团队的整体绩效。