领导力在企业发展和组织管理中起着至关重要的作用。领导力的发展是一个渐进的过程，不同阶段有着不同的技能要求。以下将详细阐述领导力发展的六个阶段。

一、第一阶段：从管理自我到管理他人 在这个阶段，一线经理面临着从个人工作者到团队领导者的转变。这一阶段应学习的技能包含工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等。工作计划能够确保团队工作有序进行；知人善任有助于将合适的人放在合适的岗位；分配工作可合理安排任务；激励员工能提升团队士气；教练辅导促进员工成长；绩效评估则对员工工作成果进行合理判定。

一线经理还需要学会管理自己的时间，不能仅仅专注于自己的工作，而要兼顾帮助他人完成工作。这一阶段最大的挑战在于工作理念的转变。许多经理习惯了自己做事的方式，而在成为管理者后，要把通过他人完成任务视为自己成功的关键。例如，有些新任经理仍然热衷于自己去处理业务问题，而忽略了团队成员的能力和潜力，这就导致了团队整体效率不高。只有当他们认识到管理工作的重要性，把帮助他人、制定计划等工作视为自己的职责，才能顺利度过这一阶段。

二、第二阶段：从管理他人到管理经理人员 此阶段与第一阶段最大的不同是这是纯粹的管理工作。部门总监在这一阶段需要掌握选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导等关键技能。他们要能够识别一线经理中存在的阻碍管理工作的错误观念，例如有的一线经理更倾向于个人业务贡献而忽视管理职能。

同时，部门总监必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极给予支持。如果他们只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变将会非常困难。这就要求他们要有全局意识，认识到各个部门之间相互关联、相互影响，一个部门的决策可能会对其他部门产生连锁反应。

三、第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 在这一阶段，事业部副总经理需要培养新的沟通技巧，因为他们需要跨2个层级与员工沟通。他们还必须管理自身专业以外的其他工作，并且学会评估其价值。这就需要他们具备全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。

一方面，他们要与其他部门团结协作；另一方面，基于工作需要还要与其他部门争夺资源。例如在项目资源分配时，既要与其他部门共同合作完成项目，又要确保自己部门能够获得足够的资源支持。同时，他们必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且要统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战，并且要学会适当授权给下属经理，以提高工作效率。

四、第四阶段：从管理职能部门到管理事业部 事业部总经理在这一阶段要注重人员协作，敏锐地意识到各部门的利益点。他们需要掌握特殊的沟通技巧，以便能够兼顾长远目标与近期目标，并取得恰当的平衡。他们不能仅仅从部门的角度评估计划和建议方案，而是要从盈利和长远发展的角度进行评估。

例如在制定业务计划时，不能只考虑短期的部门利益，而要考虑到整个事业部的长期盈利和发展。这就需要他们有更宏观的视野，能够协调不同部门之间的利益关系，确保各个部门朝着共同的目标前进。

五、第五阶段：从事业部总经理到集团高管 集团高管要擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。他们要学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划有可能成功，最应该得到支持。同时，他们要培养自己的教练辅导能力，评估业务的投资组合策略，考虑是否有合适的业务群等。

这一阶段要求他们站在公司整体的高度看待问题，不再局限于某个事业部的利益。他们需要对整个公司的资源进行合理配置，确保各个业务板块能够协调发展，实现公司的整体战略目标。

六、第六阶段：从集团高管到首席执行官 虽然文档未详细阐述这一阶段的具体技能，但可以推测这一阶段的领导者需要具备更高层次的战略眼光、决策能力和领导力。他们要对整个公司的未来发展方向负责，引领公司在复杂的市场环境中不断发展壮大。

领导力发展的六个阶段各有其独特的技能要求、时间管理能力和工作理念。各级领导者只有对照这些阶段进行学习、提升，才能胜任相应的领导工作，从而确保领导梯队的完整性和流动性，推动组织不断向前发展。