一、从管理自我到管理他人

在领导力发展的初始阶段，从管理自我到管理他人是一个关键的转变。这一阶段的员工最初是作为个人贡献者，对自身能力的要求主要集中在专业化和职业化方面。当员工能够熟练胜任工作并遵循公司价值观时，就有机会晋升为一线经理。然而，许多人在岗位提升后，工作方式却未能及时转变，存在岗位是经理但思维仍为业务员的情况。

在这个阶段，应该学习的技能众多。工作计划是首要的，一线经理需要合理规划工作安排，确保各项任务有序进行。知人善任也至关重要，要了解团队成员的能力和特长，以便分配合适的工作。激励员工是提高团队工作效率的有效手段，通过恰当的激励方式激发员工的工作积极性。教练辅导能够帮助员工提升技能，促进其个人发展。绩效评估则是对员工工作成果的衡量，有助于发现问题并及时改进。

一线经理还需要学会管理自己的时间，要在完成自己工作的同时，将精力投入到帮助他人完成工作上。这意味着要从自己做事转变为带领队伍做事，最大的挑战在于工作理念的转变。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导等工作是自己的职责，并且要把通过他人完成任务视为自己取得成功的关键。

二、从管理他人到管理经理人员

与第一阶段不同，这一阶段是纯粹的管理工作，管理者不再需要直接做出个人贡献。在这个阶段，选拔人才担任一线经理是关键技能之一。这要求管理者具备识别真正具有领导潜力人才的能力，而不是仅仅提拔专业能力出色的员工。分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导也是必须掌握的技能。

此外，管理者必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极给予支持。如果管理者只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变将会非常困难。例如，一些管理者由于没有经历一线经理岗位的足够历练，仍然认为个人贡献大于管理工作，这不仅会阻碍管理流程，还会将这种错误观念灌输给下属经理人员。

三、从管理经理人员到管理职能部门

当进入这一阶段，管理者需要跨2个层级与员工沟通，这就需要培养新的沟通技巧。他们还必须管理自身专业以外的其他工作，并学会评估其价值。全局意识在这个阶段显得尤为重要，管理者要能够兼顾多个部门的需求和利益。

在此阶段，有两项新技能需要掌握。一方面是与其他部门团结协作，这有助于整合公司资源，提高整体效率；另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源，这需要管理者在公司整体利益的框架下权衡利弊。同时，管理者还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且要统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。由于这些工作会占用大量时间，所以必须学会适当授权给下属经理。这一阶段要求管理者更加成熟，思考和行动更像事业部副总经理，要有开阔的、长期的战略眼光，通过促进开发更具创新性的产品或开拓新的渠道来实现部门最大价值。

四、从管理职能部门到管理事业部

在这个阶段，管理者成为了事业部总经理，要为事业部的整体业绩负责。最重要的是为事业部分支机构寻找到合适的定位，这更多地要求管理者对战略进行研究，将战略与战术相结合，对战略有深刻的体会、了解并能运用。经营目标及相关的责任体系管理成为这一阶段的要点。

管理者需要具备敏锐的人员协作能力，意识到各部门的利益点。沟通技巧也不可或缺，要学会如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理不能仅从部门的角度评估计划和建议方案，而是要从盈利和长远发展的角度进行评估。

五、从事业部总经理到集团高管

成为集团高管后，需要擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。学会正确的提问、有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划有可能成功并最应该得到支持是这一阶段的关键。同时，要提升自己的教练辅导能力，评估业务的投资组合策略，思考是否有合适的业务群，为确保当前和未来的盈利，需要增加、消减或调整哪些业务等问题。

六、从集团高管到首席执行官

这是领导力发展的最高阶段，从集团高管晋升到首席执行官面临着巨大的挑战和责任。首席执行官需要站在整个公司的高度，全面统筹公司的战略规划、资源分配、企业文化建设等多方面工作。他们要对宏观经济环境、行业发展趋势有深刻的洞察力，能够带领公司在复杂多变的市场环境中保持竞争力。在这个阶段，首席执行官的决策影响着公司的命运，需要具备卓越的领导能力、战略眼光、风险管理能力以及人际交往能力等多方面综合素质。

领导力的进阶是一个逐步发展的过程，每个阶段都有其独特的要求和挑战。各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任，有助于构建完整、高效的领导梯队，推动企业不断发展壮大。