一、问题意识相关试题分析

在基层领导力中，问题意识是一个重要的方面。从试题中可以看出，对于问题意识存在着正确与错误的理解。例如，我们不应成为“救火员”式的管理者，而应培养问题意识，避免沉浸在救火文化中，要成为“航海员式的管理者”。这意味着我们不能总是被动地应对问题，而是要有前瞻性，像航海员一样规划航线，提前预见可能出现的问题并做好准备。

在实际工作场景中，如果总是充当“救火员”，那么就会陷入一种忙碌却低效的状态。因为当问题已经发生到需要紧急扑救的程度时，往往已经造成了一定的损失。而“航海员式的管理者”能够通过对全局的把握，提前调整策略，避免问题的发生或者将问题的影响降到最低。

二、分析问题的方法：5WHY分析法与鱼骨图法

（一）5WHY分析法 5WHY分析法在使用时有明确的要求。在分析问题的原因时，不能只从自身之外的方面找原因，而应尽量从自身方面找原因，不要相互踢皮球，并且要找可控的因素，因为这些才是我们能着手去改进的因素。这是因为如果只把问题归咎于外部因素，那么我们自身就很难做出改变来解决问题。例如在一个团队项目中，如果项目进度延迟，只说是因为外部供应商供货不及时，而不考虑自己是否提前做好了沟通和应急预案，那么下次遇到类似情况依然无法解决问题。

（二）鱼骨图法 鱼骨图法的步骤是确定需分析问题 - 确定关键类别 - 讨论所有可能原因 - 筛选重要因素，归纳根本原因。这种方法更加强调对问题的全局思考。例如在分析产品质量问题时，我们可以把“产品质量”作为需要分析的问题，然后确定如人员、机器、材料、方法、环境等关键类别，接着在每个类别下讨论所有可能导致产品质量问题的原因，最后筛选出重要因素并归纳出根本原因。通过这种全局思考的方式，可以全面地分析问题，避免遗漏重要因素。

三、头脑风暴的适用场景

头脑风暴不适用于所有场景。它适用于一场需要大量构思和创意的会议。因为头脑风暴的核心是激发团队成员的创造力，让大家在一个开放、自由的氛围中提出各种想法。但在一些需要严谨逻辑分析或者有明确答案的场景下，头脑风暴可能并不适用。比如在财务核算或者法律条文解读等场景中，需要遵循既定的规则和方法，而不是依靠创意构思。

四、价值观 - 行为准则与法律法规意识

（一）价值观 - 行为准则 在基层领导力中，价值观 - 行为准则是引导员工行为的重要方面。像“客户无错”“无功即过”“敢为人先”“诚信礼廉”等准则，都是在塑造一种积极向上、符合企业或组织文化的行为模式。例如“客户无错”这一准则，要求员工在面对客户的投诉或者问题时，首先要从自身找原因，积极解决问题，而不是与客户争辩对错，这有助于提高客户满意度，维护企业形象。

（二）法律法规意识 好班长还会提醒班员时刻注意一些法律法规，如禁止故意伤害他人身体、禁止结伙斗殴、禁止滋事行为等。这是因为在基层工作中，员工的行为不仅代表个人，也会影响到整个团队和组织的形象。如果员工违反了这些法律法规，不仅会受到法律的制裁，还会给团队带来负面影响。

五、目标管理与任务管理方法

（一）目标管理方法 目标管理的方法包括设定目标、目标分解等。设定目标是明确工作的方向，而目标分解则是将大目标细化为一个个可操作、可衡量的小目标。例如企业的年度销售目标为1000万，那么可以分解到每个季度、每个月，甚至每个销售人员身上，这样可以让每个成员都清楚自己的工作目标，并且可以根据实际完成情况进行调整和评估。

（二）任务管理方法 任务管理的方法有计划、执行、检查、优化。在计划阶段，要明确任务的内容、时间、责任人等；执行阶段则是按照计划开展工作；检查阶段是对执行情况进行监督和评估；优化阶段是根据检查结果对任务进行调整和改进。这四个环节形成一个循环，不断提高任务的完成质量。

六、班后点评/班组例会实施要点

班后点评/班组例会实施要点包括工作点评、分析提升、问题解决、优化提升。工作点评是对员工在工作中的表现进行评价，包括优点和不足；分析提升是通过对工作过程和结果的分析，找到可以提升的空间；问题解决是针对工作中出现的问题提出解决方案；优化提升则是在解决问题的基础上，进一步优化工作流程和方法，提高工作效率和质量。

七、沟通原则与客户沟通要素

（一）沟通原则 沟通的原则包括积极聆听、清晰陈述、采纳不同的观点、表达简述。积极聆听是要认真听取对方的意见和想法，不打断；清晰陈述是要准确、简洁地表达自己的观点；采纳不同的观点是要保持开放的心态，接受不同的意见；表达简述是要避免冗长、复杂的表述，让对方能够快速理解。

（二）客户沟通要素 客户沟通要素有主动、亲切、诚信、专业、素养。主动与客户沟通可以及时了解客户的需求和问题；亲切的态度可以拉近与客户的距离；诚信是建立长期客户关系的基础；专业的知识和技能可以让客户信任；良好的素养则可以提升企业的形象。

八、汇报相关要点

（一）汇报的重要性 在工作中，汇报是非常重要的。“汇报”能让老板清楚了解你目前的工作进度，面对一个汇报得不好的员工，老板很难做出“这个员工对项目掌握度很高”的判断，“汇报”得好不好，会很大程度上影响你在老板心目中的品牌形象。这说明汇报不仅仅是简单地陈述工作内容，更是展示自己工作能力和态度的一种方式。

（二）汇报陷阱 在汇报中存在一些陷阱，如没有框架、调入细节、仓促回应、内容太多等。没有框架会让老板不知道汇报的重点和结构；调入细节会使汇报缺乏宏观性；仓促回应可能导致回答不全面或不准确；内容太多则会让老板抓不住关键信息。

（三）主管听取汇报的需求 主管听取汇报的主要需求包括对整个汇报有掌控感、了解成果或掌握重点、问题疑问能获得答案（或回应）等。这就要求员工在汇报时要站在主管的角度思考，满足这些需求。

九、领导者的转型要点

（一）领导者的转型方面 从个人贡献者晋升为领导者，需要在工作理念、时间管理、领导技能等方面实现成功的转型。在工作理念上，过去为自己负责，现在要为团队负责；在时间管理上，要将时间精力重点转为放在辅导员工、团队协作、任务规划与决策等方面；在领导技能上，要不断培养新能力，不能因为过去业绩出色、能力过硬就认为到了领导岗位上无需再提升自己。

（二）新人主管的检查清单 新人主管的检查清单不能在上任之初一次性收集好就不再更新。因为随着工作的开展，会不断有新的情况和问题出现，需要持续完善检查清单。例如在检查清单中应该包含“我”的责任、组织的问题、经理的期待等内容，如果遗漏了这些内容，就可能会在工作中出现问题，如团队成员不回复邮件或回复很慢等情况。

十、理性思考能力与决策相关要点

（一）理性思考能力 在决策中，领导者需要展现理性思考能力。如果没有意识到自己习惯或依赖于直觉判断，需要通过不断的自我提醒与反省，才能有助于克服此困难，这属于缺乏自觉的情况。因为直觉式思考的过程过短过快，使决策者不容易意识到当中思虑不周的地方，所以在影响重大的决策上，决策专家都会呼吁应避免依赖直觉式思考做判断。

（二）决策的步骤 做决策的第一步是搞清楚决策目标。在理清决策目标时，可以列出自己认为重要的决策目标、询问该决策重要利益相关人的目标、询问最近做过类似决策的人做类似决策时应考虑什么目标等。不能因为一开始觉得自己知道目标是什么了，就无需费时深思熟虑，同时在工作中做决定时，需要考虑那些关键利益相关人对决策的期望。

十一、绩效管理循环与敏捷管理

（一）绩效管理循环 正确的绩效管理循环顺序是绩效计划、绩效实施、绩效考评、结果使用。绩效计划是设定绩效目标和标准；绩效实施是在日常工作中执行绩效计划；绩效考评是对绩效实施的结果进行评估；结果使用是将考评结果应用于薪酬调整、晋升等方面。

（二）敏捷管理 敏捷管理具有一些特点，如更加注重员工个体之间的互动和合作、以目标为导向，更关注最终产出等。与传统管理方法相比，敏捷管理更适应现代快速变化的市场环境和项目需求。例如在软件开发项目中，敏捷管理可以让团队成员更好地协作，快速响应需求的变化，提高项目的成功率。