案例：

谢强是某企业的一名业务代表，主要负责与A卖场的业务对接。与其他业务员所不同的是，谢强虽说是刚刚开始做业务，可自从接手A卖场的业务以来，企业在该卖场的销售业绩在公司内部却是响当当的。不光赢得了企业内销售主管的好评，就连A卖场的采购一提起谢强，也是赞不绝口。A卖场与企业的客情关系也比之前有了很大改善。

在业务交流会上，谢强终于公开了自己取得良好“业绩”的秘密。将卖场“压力”变为提升自己业务的“动力”。原来，谢强一接手A卖场的业务，便被负责该品类的采购来了个“下马威”。采购不光拿出企业以往的历史销售数据，来指明企业销售的下滑趋势。还给企业下了最后通牒本季度销售目标再达不到卖场指标，卖场将考虑对企业的部分商品进行“锁码”。谢强是一名刚从学校毕业的大学生，在自己第一次做业务时，便遇到了这么苛刻的采购，其心理上的压力自然是很大的。

而与此同时，企业方面却对谢强寄予了很大的希望，希望谢强能够扭转企业在卖场的这种被动局面。面对企业与卖场采购给自己的双重“压力”，一向乐观、自信的谢强选择了化“压力”为“动力”。谢强在大学期间是一名贫困大学生，是靠着助学贷款完成自己学业的。可贫困的家庭背景，让谢强养成了凡事乐观、积极的心态。面对自己职业的第一个困境，谢强选择了以积极乐观的心态去面对压力和困境的做法。在接到采购的“下马威”和“最后通牒”后，谢强认真分析了品牌在卖场的经营现状。发现品牌之所以在卖场过于背动，是由于企业在卖场销量的不断下滑造成的。在找到了导致企业产品销售下滑的原因后，谢强制定了以促销来带动企业在卖场的销售的销售策略。谢强认真分析了企业以往在该卖场促销活动失败的原因，并找到了导致促销效果不佳的“症结”所在。通过及时向部门主管汇报，谢强征得了部门主管对自己的支持。就这样，谢强上任后在A卖场的第一次的促销活动全面打响，并取得了不错的销售业绩。卖场采购也逐渐对这个热情的小伙子产生了好感，在接下来的时间里，谢强通过主动与采购沟通，赢得了采购对自己的支持。仅仅半年的时间，谢强便将企业在该分类中的销售占比提升了5个百分点。

在与卖场采购打交道的供应商业务员中，十个有九个都会认为与卖场采购难打交道的。而导致供应商业务员产生对采购的这种负面印象的根本原因，则与卖场采购对供应商实施的“高压式管理”是分不开的。正是由于卖场与供应商这种实力上的“悬殊”，使得卖场与供应商之间的这种“合作”，其实是通过卖场对供应商的管理实现的！

生活中的经验告诉我们：人都是有惰性的，要想充分发挥一个人的能力，就得对其采取“施压”的方式。也就是说，人受到的压力越大，产生的动力也就越大。对于卖场来说，要想充分挖掘供应商的“销售潜力”和“资源”，也得采取高压式管理方式。通常说来，采购对供应商的“高压式管理”主要体现在以下几个方面：

采购是如何对供应商实施“高压式管理”的？

从根本上讲，采购采取何种形式对供应商进行管理的的是为了最大限度地利用供应商的现有“资源”。通常说来，采购对供应商实施的“高压式管理”大都是通过以下几种形式：

•同期销售数据对比

在采购看来，供应商的销售应是一个持续增长的过程。不光每年比上年同期要有增长，每月的销售也应比上月或去年同期有所增长。否则，采购便会认为供应商的销售业绩不佳。

•给供应商制定销售目标

卖场采购通常都会给自己手上的供应商制定年度销售目标，尤其对于那些中小型供应商，不能达到卖场制定的年度销售任务的供应商，可是要被采购列入“黑名单”的。

•提供“样板”

以卖场内的品牌促销为例，卖场采购通过都会对卖场内促销活动的执行，制定明确的执行标准，并会给供应商提供标准的执行“典范”。其目的，就是想通过对促销各个执行环节的控制，来确保促销活动的效果。

•引入“末位淘汰制”

卖场是一个优胜劣汰的竞争场所。要想让供应商具备良好的竞争意识，卖场采购常常会引入“末位淘汰制”。每个品类年度销售排名末位的供应商都将被卖场淘汰。这样做的目的，就是让供应商时刻树立危机意识。

供应商应如何应对采购的“高压式管理”？

就个体而言，有“压力”并不是一件坏事。压力不光能够让我们正确地认识自己，还能最大限度地发挥自己的主观能动性。事实证明，每个人身上都存在许多待开发的“潜力”，之所以这些“潜力”长期得不到开发，就是因为不具备一定的外界压力条件所致。对于供应商来说，面对卖场采购对自己的“高压政策”，供应商究竟应如何调整好自己的心态，并将这种压力转变为自己前进的“动力”呢？

•摆正心态

许多供应商业务员之所以往往会消及应地应对“压力”，与其面对压力的心态有十分重要的关系。在遇到采购对自己的高压管理时，总是做一副抱怨的姿态。心里有了怨气，在行动起来自然也会“打折扣”。正确的做法是，把“压力”当做“机会”，当做是一次发掘个人内在“潜力”的机会。

•对“压力”进行任务分解

要想将压力变成自己的动力，首先就要学会对压力进行分解。将采购给自己的压力，分解为具体步骤。比如，许多采购都公给一些中小型供应商设定具体的年度销售任务。也就是说，本年度的销售应达到一个什么样的水平。在这样一个压力面前，供应商首先就要将年度销售任务划分到月，再将月度销售任务划分到每一天，并落实到每一个销售人员的头上。这样做的最大的好处在于：能够将一些看似不可能的“压力”，通过科学地分解，变为可执行，可操作的具体实施步骤。

•对现有“资源”进行深度挖掘

面对采购对自己的“高压管理”，供应商可以对自己现有的各种“资源”进行一次全方位地“盘点”。看自己都掌握有哪些“资源”，这些“资源”目前的利用率如何？这样一来，供应商很容易从一些平时被自己忽略的“资源”中找到一些“潜在资源”。我们说，人的潜力是可无限度挖掘的，供应商“资源”的开发与利用亦是如此。