本文作者：企业创新式发展研究者 钱科宇

　　◆ 清华大学、北京大学、浙江大学、上海交大特聘讲师

　　◆ 国际教练协会认证执行教练

　　◆ 华为培训中心特聘讲师

　　◆ 浙江省四川商会高级顾问

　　◆ 原金螳螂集团管理学院院长

　　◆ 现任浙江朗佑控股有限公司 副董事长

　　主要研究领域：

　　企业创新升级系统建设

　　作者寄语：

　　本人拙文《战略十问》已在2016年刊出过。

　　然而：

　　不同的时间，不同的读者；

　　不同的时间，同一个作者，不同的笔触；

　　不同的时间，同一群读者，不同的领悟；

　　旧文升级再写再读，希望你我都已超越过往。

　　第一问：假如我的公司关闭了，

　　用户有什么损失？

　　假如明天腾讯公司关闭了，我们就得重新用回手机短信，每月增加费用至少100元以上。

　　假如明天高铁停运了，我们就得花更多的时间去坐那又慢又不干净的普通列车，或者坐那经常误点的航班，还要提前一个多小时赶到到机场接受安检。

　　如明天小区门口的干洗店关闭了，我就得每次去一千米以外的另一家，送洗需要熨烫的衬衣和西裤，而且价格更贵。因为老板和我不熟，他可能会把我的衬衣和别人的搞混。

　　假如你的公司关闭了，你的用户是否不费吹灰之力就能转身去你的同行？

　　你一直以来引以自豪的优势，是否是客户真正需要的？

　　你的家具，货真价实，兼顾耐用，但宜家的销量比你的销量大多了；

　　你的茶叶，中国十大名茶、历史悠久而且绿色种植、包装又上档次，但立顿的销量比你大多了。

　　你的产品，除了质优和价廉，还有什么？消费者还关心什么？宜家确实是价廉，但比宜家更廉的家具为什么卖不掉？

　　因为宜家有品牌效应，所以买的人多？宜家是用广告砸出来的品牌么？你砸一个试试看？购买宜家是一种有别于其他家具厂商的体验，比如“设计巧妙、功能实用”，再比如宜家提供免费的儿童看护、并且提供美味低价的食物等等。

　　现在到了该问自己三个问题的时候了：

　　1.我有什么独特的优势？

　　2.我的优势真的是用户需要的么？

　　3.我的优势，是否会被模仿和超越?

　　第二问：我的企业有什么宗旨？

　　企业的宗旨包括以下方面：

　　“我”属于哪个领域下？

　　“我”是干什么的？

　　“我”的原则是什么？

　　“我”的目标是什么？

　　回答出以上问题，就是有所为有所不为。

　　战略是选择，同时也是放弃。

　　企业有时候所做的选择不一定对，但不做取舍，“有利润就做”，这一定不对。

　　明确了宗旨，第一个好处是在客户心中锁定了某种身份和形象。当客户需要选购时，无论客户是选购家具或服装，他会有某种标准，比如价格、质量、交货期、适用性、售后服务等。然后在脑中搜寻符合标准的产品或服务。即便是购买工业原料这样的中间产品也是如此。

　　第二个好处是集中资源，聚焦于做好某些事，才能真正的将其做好，赢得市场竞争力。如果业务结构不合理，什么都想做，资源需要多头配置，而且在单一领域未能形成规模效应，就会造成效率低下，失去成本优势。

　　第三个好处是能够凝聚团队达成共识，形成统一的思考方向和思维模式。比如华为的三项职能战略：端到端的优质交付、绩效导向、不断研发，已经成为了任何一个员工不断为之努力的工作追求。

　　单一的制造业或单一的服务业已经越来越少了，企业的特点越来越趋向多维化，客户和用户的需求也是多元化的。年轻一代的价值观也逐步多元化。企业在多种经营背后，其实是有一种共同宗旨的。制定战略的首要任务是明确宗旨、推行宗旨，并且通过宗旨找到和自己相匹配的人，无论是内部的员工，还是外部的用户、客户、投资人等利益相关方，皆是如此，道不同，不要勉强自己而为之。

　　具体地说，宗旨包含：使命、愿景、核心价值观体系、市场定位、自我身份定位。

　　第三问：我如何给相关方带来利益？

　　何事物的推进都需要动能，组织的高速发展则需要更多的动能，越多越好。

　　只有把利益分配到位了，才有可能凝聚来自各方的力量。

　　股东、员工、顾客、消费者、社会大众、商业合作者等等，都可以成为利益相关方。

　　如何排序？取决于企业的宗旨（上一问）。

　　通常认为、我们可以对上游供应商压价、延长账期、因为上游是赚了我们的钱，所以主动权在我。在以前我们和供应商就是这样的买卖关系。但是供应商既然是一个企业，必然有各种各样的资源，除了进货以外，应该可以更多的发展合作内容。

　　和下游的客户也是如此。我们可以协助下游开发市场，无论用什么方式帮到他。下游有了更多客户等于我们有了更多市场。所以要关注客户的客户，直至终端消费者。

　　比如，小区门口的便利店可以免费代客收快递，保证能通过服务促进自有商品的销售额。为什么不干呢？

　　可是，顺丰快递前几年办的“嘿店”为什么没有成呢？因为其创新不彻底，商品价格高品种又少。恰恰是过多地关注了自己的利益。没有先考虑相关利益方。

　　再比如，同一类企业有不同门类的供应商，那么这些供应商之间，既会有相同的客户资源，也有不同的客户资源。如果跨行业之间交换一下客户群，将会是怎样的情形呢？这是一种创新，需要制度创新、文化创新。

　　利益相关方当然包括股东和员工。有些行业的股东容易找，但好员工不容易找。

　　比如新经济类公司，只要找到好团队，投资人一大把。有些行业则很难融资，比如传统行业。再有的公司两者都很难找，那很可能是战略定位出了问题（即上一问讲的宗旨）。

　　战略的制定都要为客户、为员工、为合作伙伴、为社会创造价值，这方面没有例外。一个以赚钱为最主要目的公司是只为股东服务的，那就根本没有战略可言，也不能说赚了钱才考虑其他，而是相反，考虑了其他再能赚钱。

　　当我们发展更多对象成为利益相关方，推动企业发展的力量就成倍地增加了。