对于工业品分销的特点、价值链构成绝对是在工业品营销渠道管理中至关重要的一环，而在现实的工业品营销中却一直被很多人所误解，使得工业品营销的效率和效果大打折扣。其中的误区主要集中在以下两个问题上。

　　第一、选择不同的销售渠道的依据是那些呢?也就是什么情况下选择间接渠道,什么情况下使用直接渠道?

　　第二、就是在2种渠道下的不同的销售模式,如何搭配和组合他们?

　　对于这样两个问题：不同的大客户营销经理一定会有不同的见解，而我就以一个有关工业品分销的案例来说明这个问题。

　　我想首先要看你销售的是什么产品，我举个例子，就是汽车轮胎、润滑油、汽车内部用装饰品和汽车底盘，这同样都是工业品，但它们的渠道会存在很大的差异！其原因，你可以细细颇为一下。

　　因此间接渠道和直接渠道的选择：对于客户集中度高、分布面窄、而且是大宗产品和大型装备类产品，一般采取直销，但有的情况也可能例外，但随着大企业公开采购、基于互联网的商务采购平台越来越多，更多的客户也引导厂商走向直接渠道；

　　对于间接渠道，一般来讲就是客户面分散，单客户量小、地域分布面较广等情况，需要采取间接渠道；

　　两种渠道的组合，一般来讲，就是依据实际情况实际分析的了。

　　这里要讲的是：对于一般传统的诸多国有企业，在计划体制下，一般是计划划拨，后来更多的都是直销，在向市场经济转轨和中国经济全球化发展的过程中，需要越来越多的企业思考间接分销的模式。”

　　下面我较为详细的介绍该公司的基本经营情况如下：

　　这家公司是一家不定性耐火材料公司,耐火材料主要是用于水泥,冶金,电力,建材行业的各种窑炉的内衬,它起到耐磨,耐高温和隔热等作用。

　　主角现在属于市场开发部,由于水泥行业的利润的不断降低,公司把电力作为公司将来发展的一个重点,市场部就主要是做火力发电厂的循环流化床锅炉用内衬材料,主要的市场在东北,内蒙,山东,河南,山西,四川等火力发电比较集中的地方,他们现在采取的销售模式是雇员直销,也就是全体业务员经常出差到每个地方,打听当地的电厂,然后再带上他们的资料,去拜访并介绍公司的情况,再回去以后再不断电话联系,若有新的工程开始,他们就以投标的方式去竞争销售我门的产品.由于他们是国有企业改制的公司,机制还不灵活,而当前耐火材料行业混乱,他们公司现在是拥有国内唯一一条耐火材料自动化生产线,但是除了扩大了生产规模以外,生产成本并没有显着的降低,价格上没有什么绝对优势,并且在公关政策上与其他私营.民营企业还颇显死板,现处于劣势.所谓网络营销也仅仅在非典的时候发挥了一些作用,正常情况下或许有点宣传作用。

　　他们曾经尝试电话销售,但是没有什么效果,因为他们的客户对此颇为没耐心听你讲,于是后来就唯一采取了雇员直销的方式,我个人现在感觉就是这样太费力,而且重点不明确,当前电厂新建项目如雨后春笋,让人眼花缭乱,但是公司目前规模不大,总人数也就100多人,负责电力的现在也就10多人,因此好多项目都是蜻蜓点水,一笔带过,目前取得的一些成绩可能有当前市场的突然扩大的偶然因素,再由于业务员自身的素质,可能选项目不准,把本来希望的的项目放后了,而把主要精力放在一些希望不大的项目上了.

　　因此他很想知道有没有比这更好的方式来改进和提高他们的营销,实际上他们这还只能说是很低级的推销吧!在此,恳请老师能提供一些他们可供借鉴的方法。

　　对于这样类型的企业，根据上述情况的基本判断，主要存在的有三大问题：

　　1. 客户面相对较广，应用行业也比较多，现有营销方式难以全面面对所有潜在的客户；

　　2. 企业营销方式和机制不够灵活，改制后的国有企业在灵活性、激励性、创新性等方面仍然存在缺陷；

　　3. 在产品品质和价格等方面没有明显的优势特征，支持营销和销售工作的基础竞争要素不足；

　　在解决上述基本问题中，可以分为两个层面来看，即 “新客户开拓--客户关系维护方面”两个方面；其中该公司面临的第一个问题主要是“面对新客户开拓心有余力不足”，后两个问题主要是支持“新客户开拓和客户关系维持的支持性能力有缺陷”。因此上述各问题需要捆绑式的解决，而不是可分拆独立完成的。具体来讲：

　　1. 对于耐火材料这种在冶金、电力等重型工业行业应用的材料，从产品分销看，应该以直销为主，但正如该朋友提出的，客户多的局面导致当前该公司形成重点不突出、好多项目都是蜻蜓点水,一笔带过的局面，直销又难以应付这种局面，该怎么办？

　　2. 从客户采购特征来看，稳定的产品供应一般是客户所需求的，一般来讲，各耐火厂商的供给产品在价格、质量和公关手段方面没有特大的差异等因素下，一般形成的应该是“稳定持续的供货特征”；因此，客户的第一次采购行为相当重要，开拓新客户应该是该工业品厂商营销行为的首要任务；但开拓新客户的前提是要有：符合客户需求的好的产品、有竞争力的价格和必要的公关手段支持

　　3. 在开拓新客户方面，这位朋友的公司为了应对当前的潜在客户，扩大经营规模，首先要加大直销力度，但直销的方式应该有所变化，和客户的第一次接触不一定非要人员直接接触，最好先通过产品名录和网站等电子信息手段先进行间接接触，在取得一定意向基础上，再进行人员直接接触，这里，对于打电话等方式，客户可能会很烦，这种问题是存在的，这里需要做的一个工作就是要分析客户的采购行为和基本特征，选择最佳的首次接触方式，B－B网站沟通是必须要做的工作之一。其次，要求在第二阶段，即人员的直接接触就不在是产品信息的简单传递，而是要求销售人员能深入客户现场，针对耐火材料的产品和客户的现场直接需求来达成供需的一致认识（可以看附见3M的案例）。

　　4. 在新客户的开拓成功之后，就转入客户关系维护方面的阶段，这个阶段要重点关注客户的采购人员、采购体系制度等发生的变化，积极予以应对。

　　5. 在新客户开拓方面：该公司主要精力放在电力市场、这符合当前经济运行特征和发展要求，但该公司如果忽视对传统市场如冶金、水泥等已有市场客户的维护，那么公司的前景是很危险的。

　　在肯定了该公司市场方向的正确性之后，这里需要指出的是：该公司的营销方式要向和客户形成更为紧密关系的方向发展，同时必须要在产品的成本上下功夫，在具体这种关系该怎么发展方面，我想你们可以借助下述我提供的一个案例来寻找一些答案。

　　案例分享：美国3M公司发展初期的营销故事案例

　　在20世纪初，一种新的工业原料--钢玉(Corundum)被发现于美国中北部明尼苏达州的苏必略湖畔的一个拓荒村落--双港。有了钢玉，就可将它销往工商业发达的东部，发送村民的经济；因此，当地居民很自然地将这项天然资源，视为未来的财富。当时的明尼苏达州北部，挤满了热中矿业的投机分子；勘探与采矿就成为日常最热门的话题。

　　1902年，五位满怀梦想与进取心但对企业经营一无所知的双港青年，每人出资一千美元，在1902年创立了一家采矿公司，从事钢玉采掘与销售的工作--这就是3M的前身。

　　1905年，埃德加.奥博和卢休斯.奥德韦买下了3M公司60%的股份并接管了该公司。奥博担任总裁，奥德韦担任副总裁，3M公司由双港搬到了明尼苏达州的德卢斯市。初创期的主要元老，也在此时相继离开3M。3M的未来再度充满希望，当时的《双港钢铁新闻》(Two Harbours Iron News)即报导：“3M的重整与资金援助，是最近年湖滨乡镇间最受注目的新闻。藉此，3M公司得以顺利开发区域伟大的无尽资源-钢玉，并且确保地方的收益。”

　　1906年，公司开始生产砂纸产品。从此，3M逐渐在日益成长的研磨材产业中崭露头角，1909年的营业额，即达19.2万美元。然而，公司大部分的收入都用于维持营运与摊还款，故没有余力从事产品品质的改善, 3 M公司仍然停留在产品粗加工的层次，客户对公司产品的抱怨不断，而公司并没有余力去解决这些问题。1910年，3M公司由德卢斯市迁移到明尼苏达州首府圣保罗市。公司总裁奥博任命1907年招聘的助理薄记员威廉.麦克奈特为业务经理。正是这个薄记员对3M公司的创业与成长起到了不可估量的促进作用。

　　麦克奈特临危受命出任业务经理。

　　一九一零年，3M的销售状况仍十分窘困。此时欧得威担任总裁，欧巴担任副总裁，但企业内部的冲突非常严重，杜鲁司的工厂及办公室总经理波因顿坚持降低研磨材的价格，而芝加哥的经销商詹姆斯的为人又不可靠，加上当地的销售员因待遇不佳，离职率极高，公司的队伍极不稳定。

　　为了打破这种僵局，欧得威与欧巴首先解雇波因顿与经销商，接着派凯布尔担任总经理及原本负责计算成本的麦克奈特出任营业所所长，并另外聘请新的业务经理。这种新的组合出现后，才使制造与销售能够配合，并相得益彰。但这种人事变动并不能解决产品的品质问题。

　　因为杜鲁司的湿度太高，对研磨材的干燥过程不利，欧得威遂决定于一九一零年将3M由杜鲁司迁到圣保罗。然而研磨材的品质依然不稳定，在这种情况，虽然提升品质是3M的首要任务，大家却束手无策。

　　当时制造研磨材的方法非常不科学，其制造过程非常简单--只要将接着剂薄涂在纸或布上，把细碎的矿石黏在上面加以干燥、切割就算完成了。事实上，制造研磨材并非如此简单。

　　在此之前，3M及竞争者虽已开始以机械化的方式制造研磨材，却不但不能提高品质，反而因为速度太快，更容易产生不良品，以致用家怨言丛生。同时3M的业务经理却已因为品质的缘故，挂冠求去。这使得刚就任总裁的欧巴焦躁不已，他必须赶紧选定新的业务经理。

　　麦克奈特的能力及不眠不休认真处理公司问题的态度，留给欧巴极深刻的印象。为了回报麦克奈特的忠诚，欧巴决定提拔这位二十四岁毫无行销经验的年轻人担任业务经理。临危受命的麦克奈特促使3M自此展开历史的新页。

　　麦克奈特上任后，一改过去只将产品目录交给客户采购部门人员的推销习惯与技巧；因为他认为“实际使用产品的现场作业人员，会比采购部门更正确且直接地掌握自己所需的情报。”因此他进入工厂，与那些正在使用竞争对手产品的作业员交谈，并实地解说3M的研磨材为何比较优异。他认为只有这种方式，才有机会让客户放弃其他品牌，改用3M的产品。

　　麦克奈特的大胆假设，可说是缘于他的不明白现场状况及如何使用研磨材的技术而产生的。麦克奈特秉持这种信念，前往伊利诺州的洛克幅特（Rockford），拜访了二十九家家具制造厂。

　　由于麦克奈特是个态度温和可亲的绅士，而且不拘于过去的形式，因而能够确实听到现场员工的真实心声。他曾表示：“能和使用研磨材的人谈话，使我发现产品的问题及客户不满的原因，并且明白特定行业所需要的特种产品。”

　　然而，最大的问题在于3M的产品品质大部分都很粗劣；因此无论是根据他个人查询后写给圣保罗方面的报告，或是推销员由客户采购部门征询到的意见，内容上并无太大的差异。

　　“为什么会同时生产出很耐用和用一次便损坏的研磨材呢?”

　　“为什么第一次做出来十分坚硬的研磨材，第二次就变软了呢?”

　　研磨材的品质不稳定，虽使业者懊恼，但也使3M注意到品质的重要性。现场作业员原以为不良品是因为胶、纸、天气或使用的器具有问题而产生的；但为什么即使用同一个容器，并以同样成分的原料制造，品质仍会出现良莠不齐的状况?没有人知道答案。3M只能一面任由客户抱怨，一面制造品质不佳的研磨材。1914年，客户提出了强烈不满，因为砂粒脱落的速度太快了。3M的生产人员急得团团转，因为没有一个人知道造成灾难的原因是什么，直到一个工人发现矿石浸在水中后出现了一层油膜。很快，公司就查明，原来3M购买的一船西班牙石榴石在运送途中被货舱里打翻的橄榄油污染，从而使矿石无法粘到纸上。从那时起，3M便要求工厂将所有新购买的矿石进行加热，以除掉可能存在的污染物。

　　可麦克奈特觉得这种加热法并不能完全解决问题，因为3M得花费数年时间才能从这场灾难中恢复过来，才能重新建立起稳定的客户基础。

　　幸好，他并未因此气馁，反而更坚决要贯彻自己的信念--推销员要和第一线的现场作业员有更多且深入的联系。为达到目的，他有计划地训练销售人员，使他们能做到以下三点：

　　知道如何深入作业现场；

　　以实物宣传，选择最合乎客户需要的研磨材；

　　向业务部门报告研磨材的问题所在，找出具代表性的问题产品，送交圣保罗工厂。

　　3M的方针之一--“倾听客户的声音”，就是由麦克奈特的现场体验演变而来的。只有如此做才能真正明了客户的需求、产品品质的水准及问题所在。