HRBP是人力资源三支柱当中其中的一个职能。近些年随着很多大厂对三支柱的运用，越来越多的企业人力资源部从传统的模块指南指向三支柱模式转型。尤其是HRBP受到越来越多的企业和老板的重视。但目前市场上大多数的HRBP其实并没有达到企业或者是老板的期望。其中有一个很大的因素是因为HRBP大多数时候从事的还是基础的人事工作，很难对企业和公司的运营，公司的业绩起到推动性的作用，真正意义上成为业务部门的合作伙伴。

为什么还有很多企业和很多老板对HRBP非常重视呢？我们首先要从HRBP的核心使命聊起。HRBP意思是人力资源业务合作伙伴。我们把业务合作伙伴这个词拆解一下。其实它的核心诉求是业务发展，是业绩增长。所以HRBP的核心使命应该是要从业务发展和业务增长的角度来思考人力资源应该怎么做。我们提炼出来HRBP的使命，应该是要深度的洞察业务，通过人力资源发动组织变革，推动业务部门甚至是整个组织的业绩的持续增长。

这个就是HRBP的使命是推动组织业绩的持续增长。基于HRBP的使命，它到底应该做哪些事情呢？我们首先要深度洞察业务部门或者是整体组织的业务。这里面就包含了客户、市场产品、运营模式、产品目标、我们的战略目标等等…这也就是我们战略解码的其中一部分工作。

其次是根据战略解码所确定的战略目标和运营策略，要进行组织设计。也就是要用一个什么样的组织模式去支撑战略目标的实现。当组织模式确定之后，要发动绩效变革，将组织的整体战略目标分解到二级部门,要梳理清楚二级部门的业务目标和业务策略。

当我们梳理清楚了组织和部门的业务目标和业务策略之后，要做一个很重要的事情，就是要判断现有团队的人是否能够搞得定未来的目标。也就是要发动人才盘点。最后我们要根据人才盘点的结果去制定整体的人力资源策略和规划。

我们从HRBP以上要做的事情来划分，我们可以把HRBP化为三个等级：政委级HRBP、部门级HRBP和一线HRBP。政委级HRBP是可以站在组织的角度发动变革工作的。它的主要职能是把握业务方向，发动整体的人力资源变革，对整体的组织的业绩目标、业绩增长负责。

部门级HRBP是在政委级HRBP发动的变革下，将人力资源变革落实成具体的行动计划。落实到具体的业务部门，他是对某个业务线或者是某个业务部门的业绩增长负责。一线HRBP更多是业务部门人力资源变革的执行者。

作为政委级的HRPP需要具备哪些能力呢？我们总结下来，有以下几条：第一要懂业务，懂运营;第二能变革;第三强专业;第四高情商;第五要有奋斗者精神。从政委级HRBP干的活儿来看，首先要懂运营和懂业务，要懂得如何做战略澄清和战略解码。如果不懂业务，不懂运营，就无法和老板业务线的老大站在同一个频道上沟通，那么也就无法发动变革。

其次要能变革，敢变革会变革，敢于打破现状，创新打法，激活团队，为组织业绩增长发动变革。并且的话要有系统性的变革策略来支持。要做到以上两点，必须要具备一个非常核心的能力，就是要高专业，必须要精通全模块的人力资源，成为人力资源的专家。要打通人力资源各模块之间的逻辑关系，以及人力资源与运营之间的逻辑关系。

其次是高情商。高情商是指对情绪的管理，对人际关系的管理，特别是复杂人际关系的处理。由于政委及HRBP的工作环境，所以必须要求高线上。不然的话即使专业能力很强，也无法做到一定的高度。最后一个是必须要具备奋斗者精神。

由于市场环境的不断变化，就需要组织和业务不断创新，不断迭代，所以就需要HRBP保持一个高度的奋斗者的精神。我相信如果能满足以上几条，一定会成为一个让老板从心里认可的优秀的HRBP。