人力资源战略这个领域内依然欠缺公认且实用的工具，直接导致了hr与老板之间难以沟通。这样的局面下，HR一把手常常陷入尴尬，明明自己是这个领域的操盘者，但老板们却喜欢越级指挥。那么，该如何通过人力资源管理职能改变人才队伍了？我给大家来分析这个人力资源经营价值链，力资源经营价值链的三个维度，一是人力资源效能，二是人力资源队伍，三是人力资源职能，不同维度的战略指向之间都有逻辑，传导关系，将其连接起来，就成了一幅完整的人力资源战略地图，这个地图就能够使老板与HR达成共识。

1、从效能维度，老板和HR们各有视角，缺乏统一的共识。老板们关注经营，能够说清楚他们需要的人效产出及分值。hr们关注人力，能够是说清楚他们关注的人效投入，即分母。但是他们都不理解对方的立场，这就需要大量的沟通。

2、是队伍维度，真正制约效能输出的就是局部的关键人才队伍。一类是应该补短板的队伍，这决定了队伍的下限。另一类是应该拉长板的队伍，这决定了队伍的上限，也就是核心人才创新。尤其要提醒的是，千万不要下跳棋，即不要在未明确队伍问题的可解决方向时，就直接给出了职能层面的方案。

3、职能维度，企业应该锁定关键职能动作，即在考虑资源和时间两大线之后，在想做的需要做的和能做的之间去交集，这就是HR的具体工作。队伍和效能成立的目标，仅仅是职能带来的结果，只不过有了这两个维度的目标会让人力资源职能的运作更加聚焦而已。