一、选人在领导力中的重要性

在领导力的范畴中，选人是至关重要的一环。正如管理大师德鲁克所说，每一项管理工作都是为组织增效，而选人失误则可能导致组织效能降低。如果在招聘过程中选错了人，重新换人会耗费额外的资源，降低工作效能；若是解聘还可能面临法律风险。这就好比构建一座大厦，如果基石没有选好，整座大厦的稳固性都会受到威胁。

从团队协作的角度来看，一个团队人选错了，对团队成员和组织来说都是一种损失。一个不合适的成员可能无法融入团队文化，无法与其他成员有效配合，从而影响整个团队的工作氛围和工作效率。例如在一个创新型的团队中，如果选入了一个思想僵化、墨守成规的成员，他可能会对团队的创新思维和积极探索的氛围产生消极影响。

二、企业界的选人实例

1. 联想柳传志的选人之道 柳传志在缔造联想传奇的过程中，展现出了独特的选人智慧。在他看来，年轻领导核心首先要有德。这里的德包含多方面内容，一方面要忠诚于联想的事业，个人利益要服从联想的利益；另一方面，要能实心实意地对待前任的开拓者们。同时，所选之人还要有才，通过对人的多方考核造就一个骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。这种选人标准体现了柳传志对企业长远发展的考量。他深知，一个企业的领导核心不仅要有能力带领企业在市场竞争中前行，还要有良好的品德，能够传承和发扬企业的文化和价值观，维护企业内部的和谐稳定。
2. 戴尔公司迈克尔·戴尔的选人眼光 戴尔电脑的成功很大程度上得益于创始人迈克尔·戴尔的领导力，其中选人也是重要的一方面。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是关键。迈克尔·戴尔在选择供应商时，必然有着独特的选人（选供应商）眼光。他能够挑选出那些符合戴尔公司质量标准、能够按时供货并且在价格上具有竞争力的供应商。这背后体现的是他对企业运营各个环节的深刻理解，以及对合作伙伴能力和信誉的精准判断。他的这种选人能力，是戴尔公司能够高效运营，在市场上保持竞争力的重要因素之一。

三、政治领域的选人实例

1. 新西兰总理雅辛达·阿德恩的选人决策 2019年新西兰发生恐怖袭击事件后，雅辛达·阿德恩的领导力得到了全球的认可。在应对这一事件的过程中，她的选人决策也发挥了重要作用。她选择了合适的人员来执行各项应对措施，例如在与伤者沟通、与清真寺领导人会面、组织国家哀悼日活动等方面，她的团队成员都能够高效地完成任务。这表明她在选人时，注重人员的应变能力、沟通能力以及对多元文化的理解能力等。她的团队成员在危机时刻能够准确地传达她的态度和政策，这离不开她在选人时的精准判断。
2. 三位局长的不同选人方式 三个20世纪60年代名牌大学的大学生毕业后分别在三个局担任局长工作。A局长上任后，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种方式让大家互相了解；B局长选择与局领导班子的其他成员逐个谈心，沟通思想；C局长则是先通过多种渠道广泛开展调查研究，之后再进行其他工作。这三位局长在走马上任之初的不同做法，其实也反映了他们在选人方面的不同思路。A局长侧重于从基层处室负责人中了解人员情况，B局长更注重与领导班子成员的磨合，C局长则是先全面了解局里的整体情况再做决策。他们在不同的选人思路下，都在努力为自己的领导工作奠定基础，适应新的领导岗位。

四、从实例中总结领导力选人要点

从上述众多领导力选人实例中，我们可以总结出一些要点。首先，领导者在选人时要明确岗位需求，像柳传志明确联想年轻领导核心需要德才兼备，不同的岗位有着不同的要求，这是选人最基本的出发点。其次，要注重对人的多方面考察，如迈克尔·戴尔在选择供应商时，要考察质量、供货能力、价格等多方面因素；雅辛达·阿德恩在选人应对危机时，要考察人员的应变、沟通等能力。再者，选人要与组织文化和价值观相契合，联想的选人标准中对“德”的要求就体现了联想的企业文化传承。最后，领导者要有长远眼光，不能只看眼前利益，要考虑所选之人对组织未来发展的影响，就像三位局长在新岗位上的选人思路都是为了今后能够更好地开展领导工作，推动局里的长远发展。总之，领导力中的选人是一门艺术，需要领导者综合多方面因素，运用智慧做出正确的决策。