一、领导力第一阶段的背景

在领导力发展的历程中，第一阶段是从管理自我到管理他人的过渡。新员工在工作的最初几年通常是个人贡献者，无论是从事销售、会计、工程还是市场工作等，这个阶段对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，并且随着不断拓展和提升个人技能，在岗位上能够做出更大的贡献，从而获得组织的提升。例如，在一家软件公司中，刚入职的程序员需要专注于编写高质量的代码，提升自己在编程方面的专业技能，遵守公司的代码规范等职业标准。

当这些员工成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者，特别是能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么就将被提升为一线经理。这看似是一个自然的晋升过程，但实际上也面临着诸多挑战。

二、第一阶段应学习的技能

（一）工作计划 一线经理需要学会制定工作计划。这不仅仅是为自己的工作制定计划，更是要为整个团队的工作制定合理的计划。例如，在一个项目型的团队中，经理要根据项目的目标、时间节点、资源情况等因素，制定详细的项目计划，包括每个阶段的任务分配、时间安排等，确保项目能够有条不紊地进行。

（二）知人善任 了解团队成员的能力、特长和性格特点是非常关键的。一线经理要能够根据不同的任务需求，安排合适的人员去执行。比如在一个营销团队中，有的成员擅长创意策划，有的成员则在市场调研方面有着丰富的经验，经理要能够准确识别，将创意策划的任务交给有创意才华的成员，而把市场调研工作交给擅长调研的人员。

（三）分配工作 合理地分配工作任务是提高团队效率的重要环节。经理不能将所有的工作都集中在少数几个人身上，而是要根据团队成员的工作量和能力进行均衡分配。例如在一个生产车间，经理要考虑到每个工人的工作能力和工作时间，将生产任务合理地分配到各个工位，避免出现有的工位任务过重，有的工位却闲置的情况。

（四）激励员工 员工的工作积极性直接影响着团队的绩效。一线经理要学会运用不同的激励方式来激发员工的工作热情。这可以是物质激励，如奖金、福利等，也可以是精神激励，如表扬、认可、给予更多的发展机会等。例如，当团队成员成功完成一个重要项目时，经理可以在团队会议上公开表扬，并给予一定的奖金奖励。

（五）教练辅导 经理要扮演好教练的角色，对员工进行工作上的辅导。当员工在工作中遇到问题时，经理要能够给予指导和建议，帮助他们提升工作能力。比如，新员工在操作新的软件系统时遇到困难，经理可以亲自示范操作步骤，并解释其中的原理和注意事项。

（六）绩效评估 建立有效的绩效评估体系是管理团队的重要手段。经理要根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。这有助于员工了解自己的工作成果，发现不足之处，同时也为奖励、晋升等提供依据。例如，每季度对员工的工作业绩、工作态度等方面进行综合评估，根据评估结果进行相应的奖惩。

三、第一阶段的工作理念转变挑战

在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。很多工作出色的人在晋升为一线经理后，往往还保留着以前作为个人贡献者的工作方式，他们习惯自己做事，而不适应带队伍做事。例如，有些技术出身的经理，在成为经理后仍然热衷于自己去解决技术难题，而忽略了对团队成员的培养和管理。

他们必须认识到，自己的职责已经从单纯的完成个人任务转变为通过他人来完成任务。这就需要他们把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导等工作上，并且要坚信这是自己的职责所在。只有实现这种工作理念的转变，才能真正在领导力的第一阶段取得成功，顺利地从管理自我过渡到管理他人，为后续的领导力发展奠定坚实的基础。