一、95后职场新特点与传统领导力的冲突
95后逐渐成为职场的重要力量，他们有着独特的价值观和行为模式。与传统的命令式领导方式产生了诸多冲突。传统领导方式多是上级下达命令，下属执行，这种模式在过去能有效推动共同目标的实现。然而，95后对这种方式持抵触态度。他们更加追求自主和平等，渴望在工作中有更多的话语权和参与感。例如，在一些传统企业中，领导习惯直接安排任务，95后员工可能会觉得自己像个执行机器，缺乏对工作的热情和主动性。
95后成长在信息爆炸的时代，他们思维活跃、创新能力强，对新鲜事物充满好奇心。他们不再满足于仅仅按照既定的流程和模式工作，而是希望能够参与到工作的决策和创新过程中。传统的金字塔式科层制组织管控模式下的领导方式，难以满足95后的这些需求。在这种模式下，组织的运行以最高层领导为单一中心，各级领导者的基本职能是指挥、命令、监督控制，这与95后追求的多中心、多层次、平等参与的工作环境相悖。
二、赋能型领导力的内涵与优势
赋能型领导力采用引导技术的方式，如澄清问题、提供解决方案和行动方案，与下属共同制定会议产出。这使得下属对问题决策有更多的参与感，从而创造出更有承诺度和主动性的行动方案。例如，Pepe老师分享的赋能型领导力，通过引导工具让下属参与到目标共创中。下属清楚目标后，会主动寻求完成目标的方法，因为这是团队共同制定的目标，而不只是领导的目标。
对于组织而言，赋能是实现目标、达成绩效的手段。赋能型领导首先应抛开基于个人的能力、活力与动力提升，思考如何打造基于系统的组织能力。通过构建不依靠优秀人才就可以实现良好绩效的组织系统，降低对人能力的依赖性。例如华为通过流程化、标准化、模块化的工作，将庞大的研产销系统变为标准流程和动作，降低了工作难度，提升了员工的胜任能力。
赋能式领导的主要特点是从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权力于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策；从以老板为中心调动资源为一线赋能转变为平台化、多中心、多层次依据一线需求进行资源调配与赋能。这种领导方式能够激发人才的成就动机，激活组织的活力与创新。
三、赋能95后的具体方法
- 组织培育方面
- 搭建平台：组织要为95后搭建适合他们发展的平台。就像让二流的员工在一流的平台上，创造一流的业绩。例如，一些互联网公司为95后员工提供各种资源和机会，让他们能够参与到公司的重要项目中，发挥自己的才能。
- 降低工作难度：通过流程化、标准化、模块化的工作，把知识与经验系统的黑匣子，通过解构与建构，变成一个白匣子。这可以让95后员工更容易上手工作，提升他们的胜任能力。同时，领导还要善于搭建求助平台，善于整合资源为员工服务。
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采用引导工具：如黄金大拇指等引导工具，可以很好地了解大家的感受。在会议结束后，通过让员工用不同的手势给方案打分，并请他们说出打分的理由，能够帮助大家更加了解彼此对方案的想法，也可能会有新的点子产生。
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员工自我培育方面
- 95后职场新人要坚持“知行合一”，实现自我培育。他们要不断学习，提升自己的能力。例如，在工作中遇到问题时，主动寻找解决办法，通过实践积累经验，同时也要学习相关的理论知识，不断完善自己的知识体系。
- 了解自己的优势和个人价值：优秀的领导者了解自己的价值观并敢于表达，95后职场新人也应该如此。通过思考一些问题，如“你觉得工作的哪些方面最有意义？”“你什么时候觉得最受到启发？”等，来了解自己的优势和个人价值，从而更好地发挥自己的能力。
四、领导者的自我提升与角色转变
- 自我提升
- 情商训练：领导者需要进行情商训练，这有助于塑造、控制自己对事件的反应，并在此过程中更有效地采取行动。通过深刻的、勇敢的自我反思，在教练的帮助下，了解自己的优势和个人价值，从而更好地应对工作中的各种情况。
- 学习“走动式管理”：领导者要离开办公室，到一线员工中去。通过询问开放性的问题，如“最近怎么样？”“跟我说说那个吧！”等，了解员工的真实想法，发现提高效率和改进协调的机会。营造一种开放的氛围，让员工愿意说出自己的想法，即使是令人不快的消息。
- 角色转变
- 从威权领导向赋能式领导转变：领导不再是高高在上的威权领导，而是要成为赋能式领导。要从威权命令驱动转变为愿景与正能量引领，深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策，依据一线需求进行资源调配与赋能。
在领导力赋能95后的过程中，组织和领导者需要不断适应95后的特点，采用赋能型领导力，通过多种方法为95后赋能，同时领导者也要不断自我提升和转变角色，这样才能更好地带领95后员工，实现组织和个人的共同发展。
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