一、领导力测评的内涵与重要性

领导力测评是通过一系列的测试和评估，衡量一个人的领导力潜力和能力。在组织中，领导力至关重要，因为它关系到能否引导和激励员工达成组织目标。领导力测评能帮助组织深入了解员工的领导力潜力，为招聘、发展和培养领导者提供重要参考。

二、常见的领导力测评方法

1. 上下级评价反馈
2. 这种方法会对员工的上司、下属、同事和自己进行匿名调查。通过收集多方面的反馈，可以得到较为全面和客观的评估结果。例如，上司能够评价员工在任务分配和决策方面的领导力，下属可以反馈员工在激励和指导自己工作方面的表现，同事则能从合作等角度给出评价。员工自己的评价也有助于提供自我认知方面的信息。
3. 行为模拟
4. 行为模拟是模拟真实工作情境的测试方法。在模拟的情境中，可以评估员工的决策能力、团队合作能力、沟通能力和领导能力等。比如，模拟一个项目面临突发状况时，观察员工如何应对，是迅速组织团队成员分析问题、制定解决方案，还是不知所措。通过不同情境和挑战的模拟，能更好地把握员工的实际表现和潜力。
5. 个性测评
6. 个性测评通常采用问卷调查等方式评估个人的性格特点和倾向。例如大五人格、青年人格、MBTI和DISC等测评量表。不同的量表侧重点有所不同，但都经过了信效度的广泛验证。像某些性格特点可能使一个人更适合领导团队，而另一些可能更适合独立工作。通过个性测评，可以了解员工在领导力方面的优势和不足。
7. 心理测评
8. 心理测评包括职业性格、个性潜能等方面的测评。如MMPI量表在测谎方面较为完善，也可用于领导能力测评，但题量较大，若非非常严肃严谨的岗位一般不采用。青年人格多用于企业内部人才盘点、岗位晋升和人才选拔，大五人格完整版常用来构建岗位胜任力模型，MBTI、九型人格、DISC中都有关于领导型人格的特征。这些心理测评工具以心理学理论为基础，通过对大量统计数据的分析筛选出相应问题，并证明其效度和信度。
9. 情景模拟
10. 对于评估应聘者的领导力，传统方法可能存在局限性，情景模拟则能弥补这一不足。HR会给定一个测试情景，求职者扮演相应角色，面试官根据其角色表现和对团队的领导能力进行评分。例如，设定一个市场推广项目的情景，求职者作为项目负责人，需要在规定时间内制定推广策略、组织团队成员开展工作等，面试官根据其在这个过程中的表现来评判领导力。
11. 背景调查
12. 这种方法多用于考察经验丰富的求职者。在招聘中，一些有较长工作经验的求职者可能在面试时夸大自己的领导能力。通过背景调查，可以查看该人员是否有过领导行为，从而考证其言语的真实性。比如，联系求职者之前的工作单位，了解其在原单位是否担任过领导职务，以及在领导岗位上的实际表现。
13. 无领导小组讨论
14. 这是从西方引进的一种群体讨论方法。由一组应试者组成临时工作小组，讨论给定问题并做出决策。小组不指定负责人，目的在于考察应试者的表现，看谁能脱颖而出成为自发的领导者。无论是不定角色还是定角色的无领导小组讨论，评价者通过安排讨论题目，观察应试者表现并评分，从而判断其能力和素质水平。
15. 公文筐测验
16. 公文筐测验将工作情境中的典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。它比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。可以考察应试者的计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力等。
17. 360度评价
18. 以素质为基础的问卷调研属于360度评价的一种。通常以企业或岗位要求的素质模型为基础，设计相应的行为问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5 - 6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为给予评价。360度评价是一个常用的平台，虽然平台上承载的方法不同，但主要用于对高管人才的测评。
19. 面试（包括结构化面试）
20. 面试是常见的测评方法。其中随意的谈话虽然普遍但不可靠，而结构化面试则是将考察内容、形式和评分标准标准化的面试方式。事先根据目标素质设计问题，试图在面谈中发现这些素质。虽然结构化面试可能会因形式机械忽略被测者个性化的东西，但它避免了盲目性和随意性，力求对所有被测人公平。

三、综合运用多种测评方法

从人才测评方法和工具的效度来看，效度最高的方法和工具体系是评价中心，操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。针对不同的测评内容，应综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。例如，在招聘初级领导岗位时，可以适当增加行为模拟和无领导小组讨论的权重；在考察高层领导时，公文筐测验、360度评价等方法可能更有价值。利用多种方法综合测评某一项领导力，能够大大提高测评的准确性和有效性。同时，要注意测评结果只是一种参考，组织仍需要结合员工的实际表现和背景等因素进行综合考虑，因为领导力是一个复杂的概念，受到多种因素的影响。