一、可复制领导力的内涵

在传统观念中，尤其是在东方，领导力常常被视为一种神秘的、与生俱来的能力，仿佛是一种难以捉摸的“感觉”。然而，事实并非如此。可复制的领导力强调领导力是能够被学会的。樊登的领导力课程就是一个很好的例证，众多的创业者和企业老板通过学习这一课程，切实提升了自己的领导力，进而带动了企业的发展。

可复制领导力的关键在于工具化。西方社会在这方面走在了前列，像可口可乐、宝洁这样的大型企业，它们非常注重将工作拆解成能够完成并且可以检验的步骤。员工经过相应的训练后，按照这些步骤开展工作，整个工作流程就会有条不紊。在这样的体系下，员工的工作效率得以提高，领导的领导效果也会显著提升。而且这种工具化的领导力是可以复制的，能够轻松地传递给其他人，从而实现领导力的持续发展。这一特性还能避免因员工流失而带来的巨大损失，当掌握了领导力工具并实现自我发展后，即使有高管离开，也会有新的员工及时补上，确保领导力的环节不会中断或混乱。

二、员工执行力与领导领导力的关系

许多领导者往往陷入一种“执行力”的迷思，他们一味地执着于提升员工的执行力，却忽略了一个重要的事实，即员工的执行力等于领导的领导力。只有领导的领导力得到提升，才有可能促使员工在执行层面有高效的表现。

日本企业在这方面的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务时，通常会有一个包含五遍的流程。第一遍，领导要清楚地交代事项；第二遍，要求员工进行复述，这有助于确保员工准确接收到任务信息；第三遍，和员工探讨此事项的目的，让员工明白工作背后的意义；第四遍，做应急预案，提前考虑到可能出现的问题并制定应对措施；第五遍，要求员工提出个人见解，这不仅能激发员工的思考，还能让员工更加深入地理解任务。通过这样一个复杂的流程，可以保证员工充分理解做事的目的和方法，从而减少后续失误的可能性，避免徒劳无功，防止出现“重做”的风险。

三、西方管理与中国式“悟道”的差异

西方质量管理领域著名的“六西格玛”主要包含四个流程：发现问题、分析问题、解决问题和反馈。这一流程体现了西方管理相对于中国式“悟道”的一些差异。

在具体性和标准性方面，西方人讨论事物或者给出答案时十分具体且标准化，这就为讨论是非提供了基础。而中国式的“悟道”更多地是在讨论抽象、宏观、大而化之的问题，很难做到具体和标准化。

在思维方式上，西方人善用分析思维（逻辑思维），这种思维方式的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者对前人的观点进行质疑，从而推动一个体系的整体进步。

四、现代企业管理员工方式的转变

过去，企业管理员工主要靠的是严格约束，这种方式在一定程度上限制了员工的主动性和创造力。而现在，企业管理员工更多地是靠相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。这种转变反映了企业管理理念的更新，从单纯的管制到注重员工的积极性调动和团队合作的构建。

在现代企业中，80%的管理者能够达到80分，这表明管理者的整体水平在不断提升。同时，当面临领导流失的情况时，一些大型跨国企业能够迅速有合格的管理者站出来填补空缺职位，使企业在短时间内恢复正常运营，这也得益于可复制的领导力理念在企业中的渗透。

可复制的领导力为企业的发展提供了新的思路和方法，无论是从领导力的培养、员工执行力的提升，还是管理理念的转变等方面，都有着重要的意义。