一、传统领导力模式及其局限性

在传统企业中，往往强调的是1+0+0的龙头决策和整个团队的高效执行模式。这种模式下，决策层的决策如同打头的“1”，具有决定性的作用，如果这个“1”出现错误，后面再多的“0”也无法发挥作用。在这种模式下，企业的管理较为集中，员工更多是按照指令执行任务，缺乏自主性和创造性。例如在一些传统制造业企业，员工只需按照既定的生产流程操作，不需要对产品的研发、设计等提出过多自己的想法。这种模式在相对稳定、变化缓慢的市场环境下可能有效，但随着互联网时代的到来，其局限性愈发明显。

二、互联网时代的组织变革与领导力新要求

（一）组织形态的变化 互联网时代，企业的组织形态发生了深刻的变化。从寻找人力资源到寻找最优秀的人才成为组织建设的一个突出变化。为了适应敏捷研发、快速迭代的节奏，企业不再满足于招聘平凡的人从底层慢慢培养，而是要寻找那些最聪明的人，以做出不同凡响的事。例如一些新兴的互联网科技公司，像字节跳动等，他们通过优厚的待遇和良好的创新环境吸引顶尖的技术和管理人才。

（二）领导力的新内涵 1. 愿景驱动与共同创造 互联网时代更像是1+1+1……的愿景驱动和团队成员的共同创造模式。在这种模式下，每个人都是参与者和创造者。管理者的角色不再是单纯的管控和监督，而是激发和连接。例如在开源软件项目中，没有传统意义上的绝对管理者，大家都是基于共同的愿景，各自发挥自己的技术优势，共同创造出优秀的软件产品。 2. 发掘人才的独特之处 管理者不是把人磨平搓圆，将特立独行的人赶出组织，而是要找到这样的人并让他们的特别之处更为发光。同时，管理者要进行必要的风险管控并留住人才。例如在一些创意型的互联网企业，如广告策划公司，那些有独特创意的员工往往会受到重视和鼓励，而不是被打压。

（三）平行领导力的发展 在互联网时代，企业领袖必须进行领导力转型，转型的核心是发展平行领导力。这意味着领导者不再是高高在上的唯一决策者，而是与团队成员处于一种相对平行的关系，共同参与到企业的发展决策和创新过程中。

三、领导力转型面临的挑战

（一）思维和行为方式的转变 在给企业做转型咨询的过程中发现，转型的很大困难其实来自于包括一把手在内的企业管理层的领导思维和行为方式的转变。很多管理者虽然口头上喊着要变革、要用户导向、要拥抱变革等，但实际上对待员工、对待团队的领导方式与过去没有太大变化。这种思维和行为方式的固化，导致“人”无法实现转型，从而使企业转型成为一句空话。 （二）领导力权威性的变化 从企业家领导力在组织中的权威性看，在移动互联网时代相对更加扁平、文化更加活跃和平等的自组织或类自组织中，企业家领导力在组织中的权威性会有所下降。例如在一些互联网创业公司，员工可能会因为某个项目直接与高层领导进行平等的讨论和交流，领导的意见不再是绝对的权威。

（三）作用边界的调整 从企业家领导的作用边界看，在传统时代的组织中，企业家的领导力往往会辐射到组织的外部、非工作时间，而在移动互联网时代的组织中，企业家与员工的互动模式会因为时空的边界而有所调整，在组织外部和非工作时间，企业家会进一步减少向员工传递的层级感和领导力，员工也会倾向于自动屏蔽掉企业家习惯性的传导。

四、实现领导力转型的策略

（一）适应组织变革 领导者要积极适应组织形态从传统向互联网时代的转变，理解并接受新的组织文化。例如在组织架构上，从层级分明向扁平化发展的趋势，领导者要学会在这种新的架构下进行有效的管理和领导。 （二）提升自身素质 1. 培养创新思维 领导者要不断培养自己的创新思维，以适应互联网时代快速变化的市场环境。比如关注行业的新兴技术和趋势，鼓励团队成员提出新的想法和创意。 2. 增强沟通能力 在互联网时代，信息传播迅速且复杂，领导者需要增强沟通能力，能够有效地与团队成员、合作伙伴以及客户进行沟通。无论是线上的即时通讯工具，还是线下的面对面交流，都要做到信息传达准确、及时。 （三）建立合伙人联盟 建立合伙人联盟成为互联网时代组织发展的新趋势，也是人力资源管理要应对的新课题。领导者要积极推动合伙人联盟的建立，通过与合伙人的共同合作，实现资源共享、风险共担，共同推动企业的发展。例如一些互联网企业与上下游企业建立战略合作伙伴关系，形成联盟，共同开拓市场。

互联网时代的领导力转型是企业适应时代发展的必然要求。企业领导者只有深刻认识到这种转型的必要性，积极应对转型过程中的挑战，采取有效的转型策略，才能带领企业在互联网时代的浪潮中取得成功。