一、吉利领导力构建的背景

吉利集团在发展过程中经历了不同的人力资源管理阶段。09年之前，人力资源管理比较粗放，各子公司自行其是。2009 - 2013年，集团开始建立人力资源管理体系，涵盖招聘、培训等多方面，并通过信息化建设推动体系落地。2014年起，随着精品车战略的提出，三支柱架构深化服务业务，推进HRBP模式，人力资源重心向业务驱动创新转变。

在这样的发展进程中，吉利集团基于全球领导力为不同层级管理人才定制培训项目，包括高层、中层、基层的培养，像高潜期的“海豚计划”、新晋期的“转身计划”以及在岗期的“领航计划”等。这些项目的设立是为了适应吉利不断发展的需求，同时也为吉利领导力的构建奠定了人才基础。

二、吉利领导力构建的核心理念

（一）以人为本 吉利始终将员工视为最重要的资产。在管理中，领导者把员工的发展和福利放在首位。例如，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。注重员工的职业规划和晋升机会，让员工能看到自己在企业中的发展前景。同时，吉利的激励和奖励机制也很完善，通过激励措施激发员工的工作热情和积极性，从而提高工作效率和质量。这一理念体现了吉利认识到员工是企业发展的核心动力，只有员工得到充分的发展和尊重，企业才能持续发展。

（二）以德为先 吉利注重企业文化建设，强调道德和品德的重要性。倡导诚信、责任、奉献等价值观念。在企业的管理和发展过程中，注重道德和品德的培养和提高。一个具有良好品德的领导者能够在企业中树立正面的榜样，引导员工遵循正确的价值观。这种理念有助于营造积极健康的企业文化氛围，促进企业的可持续发展。

三、吉利领导力构建中的人才培养与选拔

（一）人才培养 吉利针对不同层级的管理人才制定了相应的培训计划。从高层到基层，通过各种培训项目提升他们的领导力。例如在研究院中，80%以上的管理干部参加过集团内部领导力发展项目。这些项目有助于提升管理干部的专业知识、敬业精神等优势，同时也能弥补他们在沟通协调、影响感召、团队建设等方面的短板。

（二）人才选拔 在吉利，提拔干部有明确的考察标准。如李书福提到，提拔干部需要考察所管辖系统运行是否良好以及是否重视对下属人员的培育与选拔。这体现了吉利选拔干部时既重视业务能力，也重视领导的培养人才的能力。只有这样，才能确保企业有持续的人才供给以充实各领导岗位。

四、吉利领导力构建中的文化因素

（一）奋斗者文化 吉利的奋斗者文化强调奖勤罚懒。通过“2521”原则来甄别奋斗者，绩效前20%的员工被视为高绩效的奋斗者，给予高奖励，成为带头人；对胜任的50%给予常规激励；对一般的20%不激励；对不积极、业绩差、不胜任的10%给予负激励，同时还有“追赶”计划对这部分人进行培训再激活。这种文化激励员工积极工作，提高工作绩效。

（二）对标文化 吉利的对标文化倡导和行业甚至行业之外的最好组织动态对标，不断激励自我。通过与优秀组织的对比，吉利能够发现自身的不足，从而不断改进和提升自己的管理水平和业务能力。

（三）问题文化 吉利推崇简单文化，对事不对人。这种文化使得吉利的文化和运营机制相对简单，在处理问题时能够更加直接和高效，有利于企业内部的沟通和决策。

（四）合规文化 吉利强调人才必须德才兼备，德是第一位的，要依法合规。这一文化确保企业在合法合规的框架内运营，同时也要求领导者和员工具备良好的道德品质。

五、吉利领导力构建的未来展望

随着吉利集团在全球汽车行业中的不断发展，其领导力构建也需要不断适应新的挑战和机遇。在技术创新方面，如新能源汽车、智能驾驶等领域的发展，需要领导者具备敏锐的战略眼光和创新能力，能够带领团队在新的技术领域取得突破。在国际市场拓展方面，吉利需要领导者能够理解不同国家和地区的文化和市场需求，进行有效的跨文化管理。同时，吉利的领导力构建还需要进一步强化人才的培养和储备，以应对日益激烈的市场竞争。

吉利的领导力构建是一个系统的、持续发展的过程，它涵盖了核心理念、人才培养选拔、文化因素等多方面内容，并且需要不断适应企业发展和市场变化的需求。