课程大纲

一、科主任的角色认知

1.我是谁
2.我要去哪里
3.我应该怎么去
4.我的参考路线是什么
二、科主任的地位与作用
l医院工作总协调
l科室建设总指挥
l科室管理总管家
l医教研的带头人
l医疗质量把关者
l科室文化建设者
l科室团结关键人
l学科地位晴雨表
l风险防范第一人
三、科室管理内涵
1.管理的实质是什么
→管理的目的是让别人做事，管理好自己不是好的管理。
2.管理的基本特性
→目的性有效性他人性多样性
3.什么样的管理是最适合医院的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合医院科室
→只有找到最适合我们科室的管理模式，才能避免管理的盲目性
4.管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事
→制度化管理与人性化管理如何结合
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同
→组织的目的是什么
四、科室质量管理
1.精益质量管理五个“凡事”
2.科室质量管理的注意事项
五、科室文化建设
1.科室文化的概念
2.科室文化的组成
3.科室文化建设的目的
4.科室文化的作用
5.优秀科室文化特性
6.科室文化建设的方法
1)狠抓学习，培养高素质人才
2)增强科室凝聚力，激发团队精神
3)优质服务，增强竞争力
4)不断创新加速发展
六、科室品牌建设
1.做好科室品牌建设要树立的5个观念
2.品牌与感性价值
3.顾客价值中的品牌收益
4.医院营销的特殊性
5.营销的载体：产品
6.医院品牌化的独特性
7.品牌定义：一个名字
8.科室品牌建设的6步骤
9.市场需求分析
10.顾客需求分析
11.科室资源分析
12.品牌建设定位
13.品牌建设规划
14.品牌建设实施
15.确定学科发展方向
16.品牌建设评估
17.如何进行市场推广
七、科室团队建设
1.一流团队的特征
2.一流团队的打造
八、科室沟通技巧
1.停止说话
2.使对方放松
3.向对方表示你愿意聆听
4.提问
5.排除干扰
6.要有耐心
7.同理心
8.生气时不要与人交谈
9.避免争论及批评
10.直接回答问题，再加以解释
11.发问前提供背景资料
12.要说到点子上
13.清晰表达话题的范围
14.重复要点
15.尝试得到听者回应
16.发现有异议，征询对方意见
九、构建和谐科室
1.以人为本尊重同事
2.管理者不断进步
3.管理者以身作则
4.管理者坚持公平公正公开对待每一位下属
5.同事之间同理心
6.流程化制度化
7.将同事视作家人打造家文化
8.构建师徒帮扶制打造师道文化
十、执行不力的三大原因
（一）沟通
沟通主要包括三种沟通：
1.上下级之间的沟通
2.平级之间的沟通
3.部门之间的沟通
沟通不畅的三大原因;
1.编码不到位
2.情绪失控
3.缺乏反馈
1.编码不到位
1)善用比喻（一定要让别人理解）
案例：埃里克森与病人
案例：爱因斯坦与老太太
2)善用措辞
2.情绪失控
你的情绪不好会影响别人的心情，干部的脸是苦瓜脸，下属也会变成苦瓜脸，导致一天的工作没有效率。
3.缺乏反馈
单向沟通——信息有去无回——信息无反馈
双向沟通——沟通方和被沟通方两者共同努力——信息有反馈
信息不反馈就不是沟通。
下属一定要反馈和重复，上司要检查下属的工作，下属要在执行的时候要做汇报工作。
水手传递炮弹时，甲水手要说好，好的意思是我要放手了，乙水手也说好，这个好是我已经接好了、你可以放手了。两者之间相互反馈，没有失误。
上司要下属去买笔记本，没有问清楚要什么样的，出去买的跟上司想的不一样，买错了，两者之间缺乏反馈，责任在于谁？
事前问清楚，事后才能负责任。承担是在执行之前把事情搞清楚。
（二）制度
五种制度：
1.领导制度，所有的制度由领导说了算，典型的人治医院/科室。
思考：如果员工没有完成成果或违反了医院纪律，怎么办？
案例：联想的制度权威
观点：你的下属永远都在看你现在做了什么，而不是之前做了什么。
2.弹性制度
观点：制度绝对不能灵活，不能随意变通，否则员工都是太极高手。
100个员工中有1个人扯后腿，就毫不留情的赶出公司，老板也是同样---韩国三星
思考：什么叫人性化？制度弹性是不是人性化？中国医院眼前最重要的人性化是什么？
结论：管理是严肃的爱。
3.模糊制度（形式制度）
中国医院目前的误区：1.马大哈现象，2.“差不多文化”。
案例：海尔的3个24小时，5个不许。
结论：你没制定严格的制度，明确的标准，却指望下属自觉的去做好，结果能执行到位吗？
建立一个制度委员会，定期的审核医院所有的制度，不论什么制度：人事的、财务的、行政的、会议的、诊疗的等等，审核的几个关键要素：
4.繁琐制度
案例：松下店长训练
制度推行简单先行。
毛泽东的军队都是土匪军队，素质都不高，但是他的军队执不执行？
结论：改变人（员工）的观念很难，但是我们可以设计简单的制度来改变行为，最终达到改变他观念的目的。
5.朝夕制度（朝令夕改的制度）
形成朝夕制度的原因：
思考：刚刚制定的制度，实施了几天之后发现不合理，要不要更改制度？
观点：执行惯性的培养远远重要于更好的制度的拟定。
操作建议：学习华为制度执行的三化原则：先僵化（死板的，不可改的，制度是不能推翻的）；再优化（可以补充）；后固化。
麦当劳执行思想：哪怕是一个错误的方向也比没有方向好。
（三）环境
1.内部环境——指的是思想（员工心目当中怎么想的）
结果—>行为—>决定—>信念
1)没有不可能只是暂时没有找到成功的方法。
太阳可不可能从西边升出来？
倒水的游戏，倒满水了能放进几个回形针？
2)凡事主动出击（成功在于主动出击）
3)没有借口绝对执行
记住：21次之后就会改变习惯。
4)决心决定成果
2.外部环境
十一、执行的六大步骤
1.明确成果与期限
执行的三大误区;
① 结果≠成果
② 任务≠成果
③ 好态度≠成果
1)医院内部渲染外包思维。
思考：员工在什么阶段他的努力程度和对自我的要求程度最强的？
思考：医院与员工是什么关系？？
案例：办公室小王组织会议。
操作建议：创立模拟创业游戏，就是把各个科室视作独立的外包门诊。
2)锁定底线
底线-----对事物对价值或成果起决定作用。
热气球上有粮食专家、环保专家、核武专家，把谁扔掉才能让其他两个活下去，应该让谁出去呢？
操作建议：给员工明确每个岗位的工作底线。
3)定位资产与负债
操作建议：区分资产与负债员工，并淘汰或转岗负债型员工
2.锁定执行责任人
找一个合适的人摆在合适的位置上，在合适的时间做合适的事情——柳传志
执行力必须具备三个特征：
1)信守承诺（用人格来捍卫）
案例：李健熙
承诺有四个关键：
2)成果导向（没有任何借口）
操作建议：在医院指定没有借口月，强调员工先讲成果，再讲原因。
解决步骤：a、请问这个月是什么月？b、请问你刚才说了什么？c、请问你的下一步该怎么做？d、请问你是说一说还是承诺？
3)永不言败，决不放弃（没有退路，执行到底）
现象：上司总是抱怨下属没有责任感，下属没有执行到位是他真的没有责任感吗？
锁定责任人的两大定律：
3.制定措施
目标决定措施，不要降低成果，而要持续不断的增加措施。目标没有达成，那一定是措施有问题。
要想执行有力，必须措施有力，措施的力度决定执行的力度。
1)训练系统
2)管理措施
案例：小和尚撞钟
4.明确检查的程序
下属只会做你检查的，不会做你希望的。
沃尔玛的管理理念：1、让你精疲力竭的管理，2、仔细检察式的管理，3、走动式的管理。
任何一个组织都要有检查机制。
检查系统的关键：越亲近的人，越信任的人越要检查！
1)竞选检查人的特征
2)检查的时间
3)检查的方式
4)改进反馈
5.奖惩
6.达成共识并承诺
达成共识的方法：