我们大概总结了几个方面的原因。

1、是计划员他对车间的执行情况的掌握不及时，这里面可以细化为两种，一种是说反馈的手段比较差，信息回报回不过来。可能第二天中午的时候才知道前一天的情况，那第二天计划也没办法调了。还有一种情况，就是监管员本身他不是从车间做起来的，车间反馈给他的信息，他也不能太理解，不能完全解决。

2、第二个大方向的问题就是计划的这个手段，不支持他做快速的高频率的计划。一个是基础的定额信息不支持。第二是排计划的工具，不支持手工进行计划，可能要花很多时间，还没等做完，又有新的订单插进来，这个事情又变掉了。那么这样的工具不支持快速的计划怎么办呢？那就一周做一次。随着市场需求的变化，车间灵活的去应对，或者是大家开调度会，口头喊一喊就不去再调整情况了。

3、就是排了的计划得不到物料、设备、模具、工艺、质量，各个部门的精准的服务和配合。下期的计划经常出现各种各样的影响情况。现场由车间主任和班长去呼叫解决，大家会觉得来得更快。而计划员去协调解决，就觉得会偏慢，形成不了以计划为核心的各个环节密切配合的这样的服务流程。因此计划的作用就会变大。综合以上的原因，在很多企业里边，计划员最终就变成了表哥表妹，负责把销售的信息通过表格的转换，然后发到车间。那至于车间执行不执行，至于出现了什么情况，至于完成的情况怎么样，那他都不用关心了。