一、领导力的内涵与重要性

领导力是一个复杂且多面的概念，难以给出一个确切的定义。不同的企业和学者有着不同的理解，它可能包含影响力、凝聚力、远见卓识、冒险与果断、激励与凝聚、自信与权威等多种特质。在企业发展中，领导力却有着不可忽视的重要性。从跨国公司如GE、摩托罗拉等都有自己的领导力开发项目就可见一斑。在当今商业环境下，企业正从市场驱动型、创新驱动型向领导力驱动型成长转变。一个具备强大领导力的团队能够明确企业的发展方向，确定核心竞争力，从而推动企业不断发展。

二、领导力梯队搭建面临的问题

（一）人才识别的困难 在构建领导力梯队时，识别高潜人才是关键。许多组织在这方面存在问题，仅仅依靠过往绩效表现或直觉来识别人才是不准确的。例如，很多有才华的人才可能因为这种不科学的识别方法被忽视。制定科学客观的评估标准至关重要，然而在实际操作中，组织往往难以摆脱一些固有的习惯，像依赖绩效评分或直线经理的意见，这可能导致关键管理岗位的潜在继任者供应不足。

（二）角色和能力的错位 当业务骨干被提拔为管理者时，常常会出现角色和能力的错位现象。比如很多人被提拔后依旧做着原先工作岗位时的职能，工作价值、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。在管理岗位上扮演着更大的个人贡献者角色，这对企业发展是不利的。

（三）缺乏有效的培养机制 目前，人才是中国最奇缺的人力资源之一。一方面商业变化带动企业的发展和适应速度加快，企业缺乏在某些岗位的成功实践；另一方面，很难构建一套切实可行的人才培养机制，企业在发展的过程中不具备有效的领导力发展通道，能够满足不同层级的高潜质候选者以循序渐进的方式和有效途径获得领导力实践的成功。

三、成功的领导力梯队搭建案例及经验借鉴

（一）路尚集团的经验 路尚集团概述了建立高管领导力梯队的七个要点。首先是设计适合组织的高管成功者画像。组织要先考虑定义成败的标准，再根据标准设计理想的领导者特质类型。这需要从内外部审视，向内研究现任高管及其他高层领导者的能力和经验，向外寻求能推动组织达成卓越业务绩效的领导力模型。例如路尚集团总结出了“领航型领导者”所具备的五种思维方式和四种能力。

（二）联合利华的变革 联合利华随着战略的变化重新定义了公司对领导力的要求。新旧领导力模型相比，旧的能力模型更强调管理者的基本能力，而新的能力模型则针对企业的战略需要，对领导者的抱负与方向、战略思维、变革管理能力提出了更明确的要求。这表明企业的领导力要求需要与战略相匹配，随着战略的调整而调整。

（三）阿里的人才培养模式 阿里对人才有自己独特的要求，如聪明、乐观、皮实、自信。在管理干部梯队建设中有几个关键动作。一是轮岗培养管理干部，通过轮岗大胆任用人才。二是隔代培养，以战养兵，管理者不仅要管理自己的下一级，还要去培养下级的下级。三是化繁为简，形成基层、中层、高层的管理三板斧。

四、领导力梯队搭建的策略与方法

（一）建立科学的人才识别体系 组织需要制定科学客观的评估标准，摆脱单纯依靠绩效评分或直线经理意见等固有习惯。可以综合多方面因素，如员工的创新能力、团队协作能力、适应变化的能力等，全面评估员工的潜力，准确锁定具有领导者潜力的内部人才。

（二）依据企业战略调整领导力要求 企业要像联合利华那样，根据自身战略的变化不断重新定义领导力的要求。确保领导力模型与企业的战略目标相契合，使领导者能够更好地引领企业朝着战略方向发展。

（三）构建完善的人才培养机制 借鉴阿里的经验，为不同层级的人才提供不同的培养方式。例如基层员工注重基础技能和团队协作能力的培养，中层管理者注重领导能力和战略思维的培养，高层管理者注重宏观决策和外部关系管理能力的培养。同时，要为人才提供轮岗、实战等机会，让他们在实践中不断提升领导力。

（四）注重不同层级领导力的转型 依据领导梯队模型，领导者在每一次晋升时都需要在领导技能、时间管理、工作理念等方面实现转型。例如从管理自我到管理他人时，要建立通过他人完成工作和帮助他人成功的理念，学习相关的人际技能和管理技能；从管理他人到管理经理人员时，要掌握选拔人才担任一线经理等关键技能。

领导力梯队搭建是企业发展的重要任务，通过分析存在的问题，借鉴成功案例的经验，采取有效的策略和方法，企业能够逐步构建起适应自身发展需求的领导力梯队，从而在不断变化的商业环境中保持竞争力。