一、领导力阶梯的基本维度

领导力阶梯包含多个维度，从不同的级别代码和名称可以清晰地看出其层级架构。首先是L1级别，名称为监督者（Supervisor）。这个级别的监督者主要是对下属员工或者低级别管理者进行日常的监控。他们虽然没有人事、财务预算的控制权，但是拥有考核权。其目的在于支持日常的运作并且达成业务目标，同时也会参与到具体的业务运作当中，是下属进步的阶梯。

接着是L2级别，即管理者（Manager）。他们管理的是高技能员工和监督者，可以负责一个相对独立的部门，或者协助高级别管理者管理部门。这一层次的管理者需要计划、指导和监控员工的工作，可能会参与到战略性事务当中，并且要为直接下属的发展提供指导，对部门的预算和人事有控制权。

L3级别为高级管理者（senior Manager）。他们管理一个或多个主要的功能/部门，要制定战略、方针和政策，直接负责组织某类业务运作，保证战略一致性并协调与其他组织的关系。他们要为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面的战略负责，还要对战略方向提出直接、有响应力的建议，并且注重培养管理梯队。

最后是L4级别，领导者（Vp:Value Person）。他们管理一个或多个主要功能/部门，制定公司战略、方针和政策，直接负责组织某类业务运作，保证战略一致性和协调与其他组织关系。他们对公司某类业务运作目标负直接责任，对既定组织的长期有效运作和公司整体贡献负所有责任，对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的建议，着重培养成为Officer候选人所需要的能力。

二、领导力发展阶段中的技能要求

在领导力发展的不同阶段，有着不同的技能要求。在最初阶段，新员工工作的最初几年是个人贡献者，当他们熟练胜任工作并遵循公司价值观后，会被提升为一线经理。在这个阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会管理自己的时间，不能只专注于自己做事，而要从自己做事转变为带队伍做事，最大的挑战是工作理念的转变。

当从管理他人到管理经理人员时，也就是第二阶段，这是纯粹的管理工作。与第一阶段不同的是，经理人员不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导等关键技能。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极给予支持，还要能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管理工作的错误观念。

而从管理经理人员到管理职能部门的第三阶段，这个转变比想象中困难。这一阶段要求领导者在职业技能、管理能力和工作理念方面都要具备更高的素质，例如要适应新的时间分配结构，有着与企业同步的信念和价值观等。

三、基于不同追随因素的领导力层级

从下属追随领导者的因素来看，领导力可以分为不同的层级。第一个层级是职位，因为公司赋予了领导职位，有了一定的奖惩权，下属不得不听从而追随。但仅仅依靠职位权力管理和领导，一旦强制措施松动或者领导出现偏差，就会产生严重后果。

第二个层级是认同。这一层次基于领导者对人际关系的把握，下属追随是因为愿意听从领导者。领导者可以通过不用命令口吻、学会授权、走到员工中去等方法迈向这一层次。

第三个层级是业绩。领导力的这一层级基于领导对公司做出的业绩，下属追随是因为领导者为整个组织做出了巨大的付出。

第四个层级是育人。下属因为领导者为他们个人发展所做的事情而追随，基于领导者的培养和付出。

最后一个层级是巅峰。人们因为领导者本身以及其代表的价值而追随，基于领导者的天赋和领袖特质。

四、领导力阶梯模型中的层级晋升与转型

在领导力阶梯模型中，从普通员工成长为首席执行官要经历多个阶段。例如领导梯队模型从低到高划分了七个层级，分别为普通员工、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。相邻的两个岗位之间对应着领导力发展的一个阶段。当低级别的领导者想要获得晋升时，首先要在职业技能、管理能力和工作理念这三个方面进行自我调整，以实现领导者的转型。例如胜任新职务所需要的能力、新的时间分配结构以及有着与企业同步的信念和价值观等方面的调整。

不同的领导方式也代表着领导力的不同层次。从最初依靠职位来领导，到关系领导，即通过良好的人际关系让人们愿意追随，再到战功领导，人们因为领导者为组织所做的奉献而跟随，这都是领导力在不同阶段和层级的体现。每个层级都要求领导者不断提升自己的能力，做好本职工作的同时帮助伙伴上升，这样才能在领导力阶梯上不断向上攀升。